Способно ли сегодня масштабное сокращение персонала  ускорить финал компании?

Еще десять лет на рынке стратегических консалтинговых услуг в авангарде выступали такие небезызвестные компании, как McKinsey и Boston Consulting Group. Своеобразной вишенкой на торте или «быстрыми» победами упомянутых компаний выступало сокращение операционных затрат. Технология этой оптимизации была по-своему незатейлива: два передних колеса телеги заменялось на одно единственное, расположенное по центру. Все было неплохо до увеличения нагрузки на телегу, однако к тому моменту менеджмент компании успевал сорвать плоды побед.

Ядром оптимизации нередко выступали масштабное сокращение персонала. В контексте анализа причин и последствий планируемых сокращений необходимо выделить несколько процессов, которые так или иначе связаны с увольнениями. Это оптимизация затрат, реинжиниринг бизнес-модели, изменение организационной структуры. Упомянутые категории могут служить как причиной, так и следствием масштабных сокращений персонала.

Наиболее часто массовые увольнения являются следствием необходимости кардинального снижения затрат компаний. Наряду с потенциальным падением операционных расходов на 20-50%, такие меры имеют массу побочных эффектов, которые в конце концов способны разрушить бизнес-архитектуру самой финансовой компании. В контексте анализа причин и последствий массовых увольнений необходимо выделить несколько процессов, которые так или иначе связаны с увольнениями. Это оптимизация затрат, реинжиниринг бизнес-модели, изменение организационной структуры. Упомянутые категории могут служить как причиной, так и следствием массовых увольнений. Наиболее часто массовые увольнения являются следствием необходимости кардинального снижения затрат финансовых организаций. Наряду с потенциальным падением операционных расходов на 20-50%, такие меры имеют массу побочных эффектов, которые в конце концов способны разрушить бизнес-архитектуру самой компании. 

Во-первых, масштабные сокращения – это косвенное признание ошибок в постановке задач стратегического развития компании: искаженные прогнозы динамики рынка, переоценка спроса на услуги, а главное – неверно выбранная бизнес-модель. Оптимизация расходов на персонал в этом случае часто выступает лишь растягиванием агонии компании, поскольку, несмотря на снижение издержек, бизнес-модель остается прежней, и позже она также приведет менеджмент организации к немыслимому выбору.

Во-вторых, масштабные сокращения почти всегда несут ловушку разрыва финансового и операционного цикла компании. В процессе сокращения персонала, последний как правило получает выходное пособие, которое призвано компенсировать недополученный доход на период поиска новой работы. В практике работы российских финансовых компаний это довольно часто составляет 2-4 оклада сотрудника. На горизонте финансового квартала компании фактически авансируют рабочую силу, не получая от нее никакой отдачи. Как ни парадоксально, но именно эти месяцы могут стать приговором для будущего организации. Со стороны потребителя возникает сдержанная или выраженная реакция на сокращение сервисных зон и точек продаж, снижение оборотов клиентской работы и на общую пассивность компании. В результате позже может обрушиться не только операционный доход финансовой организации, но и клиентская лояльность. Финансовые результаты держатся по инерции на прежнем уровне, но падение рыночной доли становится приговором для перспектив развития. 

В-третьих, компании, прошедшие кардинальный финансовый детокс, в большинстве случаев деклассируются на рынке труда. Для привлечения нового человеческого капитала компаниям приходится повышать финансовые условия, ведь прецедент масштабных сокращений становится частью репутации организации как среди клиентов, так и среди персонала. В отдельных случаях массовые увольнения могут открывать новую главу в жизни финансовых организаций. Ключевым фактором успеха в этом случае может служить параллельные процессы реинжиниринга бизнес-модели, кардинального пересмотра системы стратегического и операционного управления и даже ребрендинг компании.