Компания «Европлан» отметила в этом году 20-летие деятельности на рынке лизинга. О судьбоносных решениях, допущенных ошибках, взаимоотношениях с клиентами, цифровой трансформации и реформе регулирования лизингового рынка рассказал в интервью порталу Банки.ру генеральный директор «Европлана» Александр МИХАЙЛОВ.
— Большую часть 20-летней истории «Европлана» вы являетесь частью команды. Напомните ключевые вехи в истории компании. Какими достижениями особенно гордитесь?
— Компания прошла большой путь: она была основана в 1999 году, а бренд «Европлан» — в 2004-м, тогда же мы сфокусировались на работе в сфере автолизинга. А в 2008 году впервые вошли в топ-40 автолизинговых компаний Европы, сейчас стабильно находимся в топ-15 этого списка.
В 2015 году «Европлан» также стал первой лизинговой компанией в РФ, которая провела IPO, разместив акции на Московской бирже. В 2017 году по итогам 2016 года холдинг, в который вошла компания, достиг капитализации в 1,3 миллиарда долларов, заняв 57-е место в списке самых дорогих публичных компаний России по версии агентства «РИА Рейтинг».
В 2019-м мы стали «Лизинговой компанией года» в рамках премии «Лучшие в России». По результатам последнего исследования «Эксперт РА» компания сохраняет свое лидерство в автолизлинге по итогам девяти месяцев 2019 года. Сейчас у нас 90 тысяч клиентов по всей России.
— Какие бизнес-решения оказались для «Европлана» в свое время переломными, судьбоносными?
— Первый переломный момент был на рубеже 2003—2004 годов. Мы успешно работали, назывались тогда «ДельтаЛизинг». У нас появились новые акционеры — фонд Baring Vostok, и мы купили у группы компаний «Рольф» крупнейшую в то время автолизинговую компанию «Рольф-Лизинг». Закрывая эту сделку, мы еще не знали, что она будет судьбоносной. Нам удалось тогда построить сотрудничество — у обеих сторон был свой интерес. «Рольф» понял, что развивать лизинговую компанию на основе дилерского центра — неэффективно. Лизинг — это очень капиталоемкий бизнес, где «замораживаются» огромные суммы и инвестиции возвращаются не сразу. И наше решение сфокусироваться на лизинге автомобилей оказалось, пожалуй, важнейшим — эта стратегия позволяет нам лидировать долгие годы.
— А какие моменты были наиболее сложными — для компании и для вас лично? Какие шаги вы считаете ошибочными?
— Спасибо за вопрос! В бизнесе это самое главное — уметь признавать свои ошибки. А они случаются, у нас — примерно каждые пять лет.
2008 год. Суровое испытание для всей отрасли. И для нас тоже. Мы пользовались международным фондированием: это сотни миллионов долларов от американских и европейских финансовых институтов. После сильной девальвации рубля мы прочувствовали цену такого фондирования «по полной программе». Ведь до этого был длительный период стабильности, падения доллара. Урок, который мы вынесли, — не все нужно делать по учебникам. Мы действовали по науке, знали, что натуральное хеджирование — это правильный инструмент (когда ты берешь в долларах и даешь в лизинг в долларах). И весь лизинг был в долларах по всей стране. Тогда вообще вся жизнь была в долларах. Однако правило не сработало. Потому что надо понимать, кто именно тебе должен в долларах. Мы, компания «Европлан», должны международным кредиторам — это один вопрос. Мы вернем долг. Но наш малый и средний бизнес в условиях кризиса просто не мог так: у них не было денег, не было выручки, выраженной в долларах. А это наша целевая группа, и мы должны находить инструменты, удобные им. Единственный подходящий инструмент — рубли. И мы сделали рублевые лизинговые продукты и пошли за кредитами к российским банкам: только они могли нас кредитовать в рублях. В 2008 году мы разместили первый выпуск облигаций. Мы многое перенастроили в своей повседневной деятельности, потому что перешли на рубли.
Вот так мы «прорубили новые окна» и в понимании, и в продуктах, и в фондировании — ценой ошибки, потеряв много денег. Убыточными мы не были, но возвратность капитала упала до 15% (обычная возвратность на капитал была более 20%). Зато этот опыт очень помог нам в период девальвации в конце 2014 года, так как к новой девальвации мы активно захеджировались.
Другим ошибочным решением компании была покупка банка. В 2011 году мы купили Восточный Ипотечный Банк — бывшую «дочку» Santander, которую после ухода испанского бренда из России приобрел банк «Восточный Экспресс». Купленный банк мы переименовали в банк «Европлан». Это был «чистый» банк, без проблемных активов, и тогда казалось, что, добившись успеха в автолизинге, мы и в автокредитовании будем успешны. Но бизнес-модель не взлетела: оказалось, мы не банкиры. Хотя стоит отметить, что банк развивал продвинутую бесфилиальную модель, как Тинькофф Банк. Выдавал кредиты по всей России (они были успешно погашены). А в 2015 году, перед своим IPO, мы уже продали банк «Европлан» группе «Бин».
— А кстати, история с санацией Бинбанка, ранее аффилированного с акционерами «Европлана» — группой «Сафмар» (и сейчас уже присоединенного к банку «Открытие»), как-то вас затронула?
— Нет, не затронула. «Европлан» — это отдельная история, отдельный бизнес, отдельный менеджмент. Мы никогда даже не кредитовались в Бинбанке.
— Компания купила бизнес у автодилера, получила опыт и в автокредитовании. Собственно лизинг — это все-таки больше про автопродажи или про финансы?
— Весь костяк компании «Европлан» — это люди с кредитным бэкграундом. Я считаю, что он очень важен. Лизинг — это по сути кредитование в форме автомобилей. Специфика кредитного бизнеса — в «двойной продаже»: мы продаем услугу клиенту, но и клиент должен нам себя «продать». Продавцам некредитных услуг и товаров не так важно, кто пришел в автосалон, главное — у клиента есть деньги. Если формально все окей, то сделка состоится. Другой подход! В истории лизинга много примеров, когда компании, основанные людьми торговли, автодилерами, были неуспешными, потому что во главе угла была эта модель: «Если клиент хочет этот «Мерседес» — дай ему его». И как только он на «Мерседесе» выехал за ворота, о нем забыли. У нас в момент выдачи автомобиля в лизинг все только начинается: мы пока получили расходы, а доход будет через три года. Конечно, мы работаем для клиента, стараемся понять его потребности. Но нам не менее важно понять, будет ли клиент платить. У нас долгосрочные отношения.
— И как вы «фильтруете» клиентов? Используете ли какие-то формальные скоринговые модели?
— Что касается скоринга, то раньше мы думали, что можно взять что-то «снаружи», применить международный опыт. Но для лизинга в России международный опыт не вполне подходит: он основывается на относительной надежности данных, загружаемых в скоринговую модель, а у нас сектор МСБ пока недостаточно прозрачен. А если в самую лучшую скоринговую модель загрузить неверные данные, она даст неверные ответы.
Наш скоринг основан на реальной истории — у нас более 300 тысяч лизинговых сделок — и на нашем опыте работы в кризисы: мы знаем, что происходит с портфелем на падающем рынке. Важна и психология. Результат скоринга, «проходной балл» не всегда является руководством к действию. Помимо скоринга, у нас есть определенные верификационные процедуры. Если на каких-то этапах лизинговой сделки мы видим, что что-то идет не так, мы можем ее остановить.
Примерно 60% наших клиентов — повторные. Мы работаем с теми, кто платит, и это оправданный подход, если учесть наши низкие проценты просрочки. На рынке уже стало правилом, что если это клиент «Европлана», к нему бегут без скоринга.
— А для клиентов, использующих лизинг, что сейчас наиболее важно? Верно ли, что у сопоставимых по размеру лизингодателей ценовые условия уже плюс-минус одинаковые и конкуренция смещается в неценовую плоскость?
— Неценовые преимущества важны. Мы постоянно запускаем маркетинговые акции, даем большие скидки, но и огромное внимание уделяем, например, развитию сопутствующих автоуслуг. Сервисная составляющая лизинга, конечно же, является важнейшим драйвером его развития. Потому что лизинг, особенно лизинг автомобилей, это далеко не только финансирование покупки, но и экономная эксплуатация и минимизация накладных расходов для бизнеса.
— Получают ли ваши клиенты какие-то преимущества за счет того, что в одну группу с вами входит крупный страховщик — ВСК?
— Если быть точным, то лишь неконтрольная часть акций ВСК принадлежит нашей материнской компании. Страховой дом «ВСК» — одна из ведущих на своем рынке компаний. Конечно, мы предлагаем клиентам различные страховые продукты, и они очень востребованы, потому что мы всё автоматизируем и экономим для наших лизингополучателей. Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими страховыми компаниями по имущественному страхованию, особенно теми, которые, как и мы, автоматизируют процессы в пользу клиента. Только так оформление страховки через нас становится выгодным клиенту. И это как раз часть сервиса, идущего за пределы простой рассрочки выкупа автомобиля. Мы думаем обо всех нюансах эксплуатации машины, настроили автоматизированную систему уплаты штрафов: деньги вносятся максимально быстро, что дает гарантированную скидку в 50%, и у клиента (особенно водителя) не накапливается история правонарушений.
— При всех преимуществах лизинг пока не так востребован, как покупка автомобилей за свои средства или в кредит. Застопорилась тема лизинга для физлиц. Какие перспективы у этого направления в России?
— Действительно, доля лизинга в совокупных покупках автомобилей у нас мала — гораздо ниже, например, чем не только на Западе, но даже и в Восточной Европе. Парадокс: мы вроде бы не самая богатая страна в мире, но покупаем машины «в деньги». У физлиц это 50%, у юридических лиц доля еще больше. В США, например, 85% покупок авто фондируется, хотя люди живут богаче. Почему так? Это наша психология: я накоплю на эту маленькую машинку, но она будет моя. На Западе люди не так гордятся тем, что владеют машиной, купленной без финансирования.
Вариант же относительно развитого в России автокредита по сути сводится к той же модели — получению машины в собственность. Здесь можно провести параллели с ипотекой. На Западе, например, люди очень мобильны, и в 20—30 лет никто не становится собственником жилья. У нас же все стремятся оформить ипотеку «хоть на эту однушку» (в двух часах езды от работы, потому что только ее могу себе позволить оплачивать в долг), но мою (в будущем). Это довольно рискованно, особенно когда становится ясно, что жить там неудобно.
Насчет лизинга для физлиц — «Европлан» предлагает этот продукт. Не касаясь вопроса корректировки налогообложения (которая могла бы стимулировать развитие лизинга для физлиц), можно сказать, что уже сегодня лизинг позволяет экономить при покупке дорогостоящих автомобилей и пользовании ими.
Но, на мой взгляд, эта модель может быть актуальна во всех ценовых сегментах. Речь об операционном лизинге. По сути это долгосрочная аренда. Ты свободно можешь поменять свой автомобиль на другую модель, без необходимости самостоятельно его продавать. Лизингополучатель может пользоваться автомобилем большей стоимости, не выплачивая ее полностью. Но дело не в одной цене. Требования клиента к автомобилю могут меняться, допустим, по семейным причинам: дети родились или, наоборот, выросли и переехали и т. п.
Для нас лизинг для физлиц — это все-таки пока продукт стратегического интереса. Мы не ставим цели как-то искусственно его популяризировать. Этот сегмент будет развиваться поступательно, и востребованность продукта будет расти вместе с изменением модели потребления, смещением акцента с владения на пользование. Важно, чтобы при наличии спроса мы смогли предложить клиенту правильный продукт. Кстати, модель потребления уже немного меняется, о чем говорит, в частности, рост популярности каршеринга в качестве альтернативы владению машиной. Интересно отметить, что каршеринговый бизнес профинансировали именно лизинговые компании.
— А вы сами, если не секрет, брали когда-нибудь машину в лизинг?
— Конечно! Наша семейная машина как раз лизинговая. Правда, это был финансовый лизинг, предусматривающий в конечном итоге переход автомобиля в собственность. Очень уж мы ее хотели с женой в собственность после лизинга!
— Прокомментируйте, пожалуйста, ситуацию с реформой лизингового рынка. Обсуждения пока поутихли — на каком там всё этапе? Чего ждут и чего опасаются участники рынка?
— Регулирование точно даст больше прозрачности. Но какой ценой? Да, у нас в стране немало перегибов, не приведших к результату. Но мы надеемся, что опыт регулирования банковской и страховой сферы будет учтен регулятором.
Напомню, что, по правительственному заключению к проекту изменений закона о лизинге, государственные лизинговые компании понесли колоссальные убытки: около 200 миллиардов рублей. Сейчас законопроект, внесенный правительством, находится на этапе второго чтения. Вся отрасль ждет новую редакцию. После первого чтения было очень много дискуссий. Лизинговое сообщество (в частности, Объединенная лизинговая ассоциация, я являюсь ее вице-президентом) плотно работает с Центробанком, дает обратную связь. Прозрачные лизинговые компании готовы к любым резонным решениям законодателей.
Я не ошибусь, если скажу, что все боятся лишь перегибов. Но если наш рынок станет более прозрачным, то уйдут многие проблемы с фондированием. Банковский сектор очень долго с опаской смотрел на лизинговые компании, фондировал только «своих». А на нашем рынке нет доступа к деньгам вкладчиков — самому дешевому и масштабному ресурсу. И мы очень долго доказывали банкирам, что достойны кредитов. Парадокс, что нам с нашими рейтингами (Fitch Ratings — «BB» со «стабильным» прогнозом, АКРА — «A» (вскоре после опубликования интервью, 13 декабря 2019 года, повышен до «A+». — Прим. Банки.ру) со «стабильным» прогнозом) заемные деньги зачастую обходятся дороже, чем менее понятным компаниям без рейтингов.
— Есть мнение, что лучше бы отрасль регулировал Минфин, а не Центробанк. С чем связана такая позиция лизингодателей?
— Рынок лизинга обеспокоен тем, что ЦБ может привести все нефинансовые организации к одинаковым подсистемам учета. То есть лизинговые компании (в статусе нефинансовых организаций) должны будут перейти на 20-значный план счетов, как, допустим, ломбарды и кооперативы. Но у лизинговых компаний активов на 4 триллиона рублей, и у нас очень много учета движения основных средств. Мы — участники обычного товарооборота в России и плательщики НДС. У нас план счетов, установленный Минфином в федеральных стандартах бухучета. Лизингополучатели ведут учет как обычные предприятия, и оборудование учитывается на балансах по стандартам бухучета. Это одна из логик, почему компании хотели остаться при Минфине. Существует мнение, что Минфин может проактивно управлять лизингом в стране. Есть отрасли, где 80% имущества приобретается в лизинг. Речь об инвестициях в основной капитал: оборудование, самолеты, вагоны. Если лизинг начнет работать плохо, это навредит целым отраслям.
— Два года назад в интервью вашему порталу вы говорили, что, по вашему мнению, будущее рынка лизинга — за специализированными компаниями, которые сфокусированы на определенных сегментах. Ваш подход не изменился? Вы рассматриваете для себя только автолизинг?
— Да. Автолизинг. Почему? Потому что он неисчерпаем. Есть огромная разница между лизингом легковых автомобилей и полуприцепов для перевозки стекла, или автокранов, или самоходных машин. В России продается 1,8 миллиона новых автомобилей, почти 5 миллионов автомобилей с пробегом, сотни тысяч единиц коммерческой техники, десятки тысяч единиц самоходной техники — здесь можно создавать и создавать продукты для наших клиентов. К тому же потребительская картина, как мы говорили, меняется, и мы хотим, чтобы она изменялась быстрее от наших востребованных продуктов. И, наверное, правильно, что директор автолизинговой компании сфокусирован на автолизинге, а не на всем подряд. Очень трудно быть специалистом везде. В мире есть автолизинговые компании с парком в 1,6 миллиона автомобилей в собственности. Так что нам есть куда расти.
— А какие-то варианты слияний-поглощений рассматриваете?
— Мы смотрим на рынок, но тут есть ньюансы. Покупать маленькую непрозрачную компанию нам невыгодно: это может дорого обойтись, трудно ее инкорпорировать в нашу структуру. По сравнению с нами рынок все-таки не так прозрачен.
— Насколько остро ощущается конкуренция? Вы следите за тем, что делают лизинговые компании из числа ближайших соседей по рэнкингам?
— В автолизинге за «Европланом» идут три государственные компании. Это уникальная для нашей страны ситуация: например, в банковском секторе доминируют госбанки. Поэтому понятно, что конкуренция сумасшедшая. При этом мы привлекаем фондирование по более высокой стоимости, чем некоторые наши конкуренты. Чтобы удерживать лидерство в такой ситуации, нужно быть более эффективными, меньше на себя тратить, больше смотреть на рынок и слушать клиентов. Поэтому мы стараемся отделять в продуктах конкурентов пиар от реально ценных для клиента предложений. Нам важно дать именно ценность.
— Как вы оцениваете лизинговую отрасль по степени цифровизации?
— Я не могу сказать про всю отрасль, могу — про нас. Мы себя сравниваем не только с российскими компаниями и банками, но и с западными тоже. И в некоторых вещах мы на две головы выше в том, что делается в области управления проектами, управления отношениями с клиентами — CRM, в области централизации, анализа данных. Мы используем машинное обучение, делаем такой дата-майнинг, который мало кто делает, потому что у нас нет легкого доступа к данным по платежной дисциплине юридических лиц. На Западе очень много данных о клиентах — там все более прозрачно. И там проще отдавать некоторые сервисы на аутсорсинг. А нам некому отдавать. Если мы эти данные не соберем, то их никто не соберет. Я уверен, что мы опережаем даже те лизинговые компании, которые тоже такой подход исповедуют.
У нас из 2 тысяч человек 100 работают IT-разработке (не в IT-поддержке). Это, по сути, IT-компания внутри компании. Проводим митапы, развиваем специалистов. Я не уверен, что так же обстоит дело в других лизинговых компаниях.
Наверно, у нас не такая сильная автоматизация операционного процесса, как в банках: мы не проводим миллион операций в секунду — у нас просто нет такого объема операций. Но мы уже значительно автоматизировали процессы бизнес-взаимодействия с клиентами. И, мне кажется, этот процесс налажен у нас намного лучше, чем во многих крупных российских банках.
Полностью дистанционная работа в лизинге, как в банкинге, невозможна, ведь машину мы должны выдать не в компьютере, а физически во вполне реальном месте, скажем, Красноярского края. Тем не менее для документальных процессов уже около тысячи клиентов у нас пользуются электронной цифровой подписью.
— Что в фокусе вашего внимания на ближайшую перспективу?
— Вместе с рынком мы движемся в сторону максимального упрощения всех процессов, отказа от бюрократии, активного внедрения новых технологий и удаленных сервисов. Сегодня на авторынок все больше влияет цифровая трансформация, появляются новые вызовы, меняется сама философия потребления. Например, взрывное развитие каршеринга, а в будущем и беспилотных автомобилей — повод задуматься, каким должно быть место лизинга в перспективе, ведь чтобы сохранить позиции, надо уже сегодня формировать понимание новой среды и свои предложения для нее. И мы к этому готовы.
Вопросы задавала Ася ШАЛИМОВА, Banki.ru
