За прошедший год мы убедились, что совместными усилиями мы можем отстраивать законодательство и регулятивную среду для решения многих проблем банковского сектора. В то же время кризис указал и на некоторые до сих пор нерешенные проблемы.
В частности, и в международной, и в российской системах банковского надзора непропорционально малое внимание уделяется такому аспекту, как бизнес-планирование в банках. К примеру, мы обнаружили, что практически во всех проблемных банках огромные средства последовательно вкладывались в отрасли, которые оказались серьезно подвержены кризису. При этом надзорный орган получал возможность действовать только уже при появлении внешних признаков кризисной ситуации в банке.
Конечно, у нас есть возможности оценивать риски тех или иных банковских намерений, но при этом явно не хватает мер реагирования. Тем более что мы видим: в тех случаях, когда возможности реагирования все-таки есть, они оказываются достаточно эффективны.
Возможность реагировать у нас сейчас есть в двух ситуациях.
Во-первых, на основании оценки бизнес-плана мы можем отказать банку в расширении деятельности или отказать в создании нового банка. За время существования соответствующей нормативной базы Банк России отказал в расширении деятельности 88 банкам. При этом 16 раз мы исходили из неудовлетворительной оценки бизнес-намерений банка, из них за последние годы было один-два таких случая.
За весь период мы также отказали в создании 33 новым банкам. Из них в двадцати случаях мотивом послужило то, что учредитель не имеет удовлетворительных намерений развивать бизнес. За последние годы по этой причине было вынесено пять отказов.
Безусловно, оценка бизнес-планирования не должна быть инструментом ежедневного давления на банки. Но отсутствие внятного бизнес-плана является лакмусовой бумажкой, выявляющей уже на ранней стадии те банки, которые не имеют перспектив для серьезной коммерческой деятельности.
Вторая возможность, которую мы в последнее время активно используем, — это оценка бизнес-планирования в ходе процедуры оздоровления банков. Совместно с Агентством по страхованию вкладов мы утверждаем планы деятельности банка на период финансового оздоровления. Банк России утвердил разработанный Агентством совместно с инвестором план в 10 случаях из 15. Во всех случаях мы имеем детальные бизнес-планы банков на ближайшие два-три, а где и на пять лет. Это создает дополнительную уверенность, что государственные деньги, направленные на санирование, будут использованы должным образом.
Кроме того, подобного рода приемы позволяют нам сокращать госсредства, которые выделяются на санирование, потому что мы видим в бизнес-планах компенсацию сегодняшних потерь за счет будущих доходов самого санируемого банка.
Никто не ставит вопрос о том, чтобы ЦБ определял направление деятельности банков. Но мы должны иметь возможность корректировать деятельность банка так, чтобы она не заходила в тупиковые направления.
Я считаю, что оценка бизнес-планирования в ближайшей перспективе может и должна стать обязательным элементом работы надзорного органа с коммерческими банками. Никто не ставит вопрос о том, чтобы Центральный банк определял направление деятельности банков. Но мы должны иметь возможность корректировать деятельность банка так, чтобы она не заходила в тупиковые направления.
Кроме того, принятие соответствующих решений позволит создать дополнительные инструменты для работы с тем, что я называю не банками, а консервными банками. Это банки, формально имеющие ликвидность, формально имеющие небольшой баланс, но не имеющие никакого реального бизнеса. Отношение к подобного рода банкам у нас однозначно негативное. Мы должны получить дополнительный инструмент, чтобы ограничивать деятельность таких банков до того, как их лицензии попали к лицам, которые занимаются недобросовестными банковскими операциями.
Оппоненты могут попытаться возразить: а целесообразно ли поднимать вопрос об оценке бизнес-стратегии банков в условиях, когда банковская активность фактически заморожена? Я считаю, есть верные признаки того, что банковская активность в ближайшее время может восстановиться. Например, сеть внутренних структурных подразделений банков отреагировала на кризисные явления в гораздо меньшей степени, чем объемы банковских операций. За последние полгода количество точек обслуживания сократилось на 1,4%. Это может означать, что банки в целом сохраняют свои точки присутствия для будущего развития ритейла. Ну что ж, это ведь тоже элемент бизнес-планирования, который в данной ситуации может заслуживать положительной оценки.
Признаки возможного и ожидаемого в самих банках оживления заметны и по намерениям в сфере объединения кредитных организаций. Мы знаем о твердых намерениях семи банков осуществить присоединение десяти банков до конца этого года. Основной мотив — это экономия расходов, которая также является элементом бизнес-планирования и мерой противодействия кризису.
Наконец, есть ряд направлений бизнеса, к которым сохраняется высокий интерес. Например, число банков, контролируемых нерезидентами, по нашим оценкам, в ближайшее время будет расти — в основном за счет дочерних организаций автоконцернов. У нас уже три таких банка, и до конца года или в начале следующего года возможно появление еще двух дочерних кредитных организаций, контролируемых автоконцернами. Все они говорят о том, что в России существует позитивная деловая среда для развития этой формы банковской деятельности. Естественно, такие решения принимаются опять-таки на основе бизнес-планирования. Кроме того, подстегнуть этот процесс может законопроект о регистрации прав залога на автотранспортные средства при автокредитовании, который, я думаю, надо более активно рассматривать.
Так что даже в условиях кризиса бизнес-планирование, с одной стороны, является индикатором состояния банка, а с другой — сигнализирует во многих случаях о наметившемся оживлении на банковском рынке.
Михаил СУХОВ, директор департамента лицензирования деятельности и финансового оздоровления кредитных организаций Центрального банка РФ, член совета директоров ЦБ РФ
