Глава Сбербанка Герман Греф уже более двух лет пытается трансформировать госбанк в коммерческую структуру. Но большинство его клиентов и даже главный акционер — Центробанк — не заинтересованы в кардинальных переменах.
На протяжении многих лет клиенты Сбербанка были освобождены от банковской комиссии при оплате услуг ЖКХ. Это являлось одним из его преимуществ перед другими кредитными учреждениями. Однако на прошлой неделе «Сбер» объявил, что с 1 мая подобная практика прекращается. За услуги операционистов банк будет брать 2% комиссии. В московском подразделении банка пояснили, что они вовсе не являются меценатами и комиссию за перевод получали, но платил ее до этого поставщик коммунальных услуг. «Естественно, что Сбербанк должен идти в ногу со временем, а не оставаться анахронизмом советских времен, — комментирует ситуацию член наблюдательного совета латвийского Rietumu Banka Александр Гафин. — Но при этом нужно отдавать себе отчет, что значительная часть клиентуры «Сбера», скорее всего, никогда не научится пользоваться техническими новинками, нужно сегментировать клиентов и подбирать для каждой категории
Пожарная команда
Еще в 90-х годах обсуждался вопрос: что же дальше делать со Сбербанком, который продолжал работать по принятым в советские времена стандартам и никак не хотел становиться «рыночным игроком»? Генеральный директор Национального рейтингового агентства Виктор Четвериков вспоминает, что тогда появилось предложение разделить «Сбер» на две полноценные кредитные организации: коммерческий и своего рода аналог советской «Сберкассы». Необходимость существования последней объяснялась большим количеством социальных функций, которые выполнял и до сих пор выполняет банк. Эта структура должна была стать некоммерческой государственной организацией, обслуживающей пенсионеров, предприятия ЖКХ и т. д. Эта идея вполне имела право на жизнь, тем более, что подобные примеры есть в Европе. В частности, в Германии и Австрии работает банк Шпаркассе, который выполняет в первую очередь социальные функции — выдает небольшие и дешевые кредиты и позволяет открывать сберегательные вклады. Однако идею раздела Сбербанка тогда не поддержали, так как, по мнению экспертов, это могло негативно сказаться на его инвестиционной привлекательности и бренде. Но банк продолжал терять свои позиции как по количеству, так и по качеству услуг. Его доля на рынке вкладов снизилась с 67,5% на конец 2002-го до 51,5% на конец 2007-го. Клиенты «Сбера» не могли управлять своим счетом через Интернет, кредиты выдавались только при наличии нескольких поручителей, а проекту развития кредитных карт банк практически не уделял внимания. К тому же слабая управляемость его руководства не устраивала ни ЦБ, ни чиновников. В итоге Андрей Казьмин, возглавлявший «Сбер» более 11 лет, был отправлен на «Почту России», а на его место в ноябре 2007-го поставили либерала, экс-министра экономического развития и торговли Германа Грефа.
Первое, с чем столкнулся новый предправления, — массовый исход топ-менеджеров команды Казьмина. На следующий же день после его отставки заявление об уходе написала первый зампредправления Алла Алешкина, без одобрения которой в банке не принималось ни одно важное решение, а переговоры с крупными клиентами она вела лично. Из банка ушли и топ-управленцы, отвечающие за ключевые направления бизнеса. Вдобавок предыдущая команда потратила немало денег на собственное вознаграждение: по данным отчетности Сбербанка по МСФО за 9 месяцев 2007 года, именно оплата труда топов росла наибольшими темпами. За этот период руководящий состав получил 1,1 млрд руб., тогда как годом ранее — 674 млн руб. Особо резкий рост выплат произошел именно тогда, когда появилась информация о том, что Казьмин может покинуть банк: в III квартале 2007-го суммы выросли в пять раз по сравнению с тем же кварталом 2006-го. Средний доход члена правления в 2007-м превысил 55 млн руб., и связано это было с бонусами уходящему руководству. Почти столько же получили топ-менеджеры ВТБ — по 53 млн руб. в 2007 году.
С ходу на топовые позиции удалось найти только двух банкиров: финансовый блок возглавил Антон Карамзин из Morgan Stanley, операционный блок — Ольга Канович из ВТБ-24. Бывший заместитель
В структуре управления Герман Греф инициировал несколько революционных изменений, отмечает Виктор Четвериков. В частности, он отказался от принципа двух замов, существовавшего при прежнем руководстве. Теперь нет жесткой вертикальной интеграции при принятии управленческих решений, за счет чего планировалось повысить их оперативность. Однако желаемого результата добиться пока не удалось. «В сроках принятия управленческих решений «Сбер» проигрывает практически всем участникам рынка», — констатирует ведущий консультант компании «Финэкспертиза» Дмитрий Ширяев.
Задачи, которые ставил в первые месяцы после назначения Герман Греф перед сотрудниками, поражали размахом: повышение конкурентоспособности, а также рост капитализации и сохранение динамики прибыльности. «Мы должны создать гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам, надежную структуру», — заявил Греф акционерам сразу после своего утверждения. Он обещал тратить меньше времени на операции для любого клиента, при этом за минимум времени предложить максимум самых квалифицированных услуг любому посетителю — и пенсионеру, и предпринимателю, желающему получить кредит на развитие бизнеса. Намечал предправления и развивать направление инвестиционного банкинга, то есть работу на рынке ценных бумаг, и заниматься продвижением на международные рынки и рынки стран СНГ. Финансовый кризис, по словам Грефа, банк собирался использовать для покупки упавших в цене активов. Прошло почти 2,5 года, как Герман Греф возглавляет «Сбер», и становится понятно, что не всем планам суждено сбыться.
Экономный транжира
За пять лет банк планировал выйти на рынки двух десятков стран в СНГ, Восточной Европе и Африке. Для этого в мае 2008-го Греф пригласил возглавить международный блок президента УК «Ренессанс Управление инвестициями» (RIM) Илкку Салонена. Банкир, девять лет «руливший» Международным московским банком (сейчас Юникредит банк), считается гуру в подобных вещах. Но спустя всего полтора года Илкка Салонен ушел из «Сбера». Это стало первой отставкой руководителя высшего уровня, которого предправления лично приглашал в свою команду. О причине не говорилось, но это не было связано с переходом на другое место. Участники рынка тогда предполагали, что опыт
В октябре 2008-го Герман Греф сам объявил своим сотрудникам о необходимости работы в «в новой реальности». Что это означало? В первую очередь изменение приоритетов в деятельности кредитного учреждения — ужесточение условий выдачи новых кредитов и приостановка увеличения кредитного портфеля. Для персонала — тотальная экономия и грядущие увольнения: банк намерен сократить почти каждого четвертого сотрудника, чтобы к 2014 году их число не превышало 200 000—220 000 человек. При этом производительность труда в организации должна увеличиться на 50%.
Сбербанк не экономит на маркетинге и рекламе, расходы на которые в 2008 году увеличились на 8%, до 2,5 млрд руб. В 2009-м они сократились до 1,88 млрд руб. Для сравнения: бюджет на рекламу ВТБ-24 — 500 млн руб., Газпромбанка — 488 млн руб., Банка Москвы — 310 млн руб., «Уралсиба» — 302 млн руб. В мае 2009-го Герман Греф объявил о ребрендинге. В начале года «Сбер» обзавелся новым логотипом и начал его активное продвижение. Ребрендинг оценивается экспертами в 20 млрд руб.
В кризис росла просрочка, увеличивались отчисления в резервы, что практически свело на нет прибыль за второе полугодие 2008-го. В итоге чистая прибыль Сбербанка по МСФО за 2008 год составила 97,7 млрд руб., что на 8,3% меньше, чем годом ранее. За первое полугодие 2009-го чистая прибыль упала до 6 млрд руб. (67 млрд руб. за первое полугодие 2008-го). Тем не менее в банке посчитали, что пережили острую фазу кризиса. В конце августа 2009-го Герман Греф разослал рядовым сотрудникам письмо, в котором сообщал о возвращении системы премирования на докризисные уровни. Уже за 9 месяцев прошлого года общая сумма выплат топ-менеджерам (зарплата, бонусы и премии) составила 302 млн руб. Конечно, это не 662 млн руб. годом ранее. Но еще будет годовой бонус и квартальные премии.
На что рассчитывал и продолжает рассчитывать Сбербанк? Осенью 2008 года выручило правительство: Минфин разместил на депозитах более 750 млрд руб. бюджетных средств, затем Центробанк выдал «Сберу» субординированный кредит на 500 млрд руб., а в январе 2009-го банк на безналоговых аукционах взял у государства еще 80 млрд руб. — рекордсмен по привлечению госсредств. Вклады населения — еще конек «Сбера», здесь он безусловный лидер. Но большинству его частных клиентов все нововведения и технологические изыски лишь осложняют жизнь — пожилые люди консервативны, им тяжело даются новые технологии, в которые банк вкладывает миллионы долларов. Делать ставку на молодое поколение с хорошими доходами? Но его не устраивают качество услуг и процентные ставки.
Глава НРБ Александр Лебедев считает, что госмонополия в любом секторе, в том числе в банковском, вредит бизнесу. В конце января на экономическом форуме в Давосе Герман Греф предложил государству начать сокращать свою долю в Сбербанке. «Государство не должно заниматься бизнесом, включая банковский. Только регулированием», — считает генеральный директор Contour Components Владимир Некрасов. Госучастие дает «Сберу» конкурентные преимущества, с одной стороны, а с другой — накладывает определенные социальные функции. Тем самым получается, что работа крупнейшего в стране банка слишком «зарегулирована», и, избавившись от доминирования государства, он сможет стать по-настоящему рыночным игроком.
Что сделал Герман Греф
«электронные очереди» в отделениях
платежные терминалы
отмена обеденных перерывов
регулярные электронные послания персоналу
телефон «горячей линии"
рекламная кампания
ребрендинг
сокращение персонала (25% до 2014 г.)
комиссия за оплату услуг ЖКХ
программа опционов для топ-менеджеров
проект Объединенной российской платежной системы
программа интернет-трейдинга
Андрей КРАСАВИН, Максим ЛОГВИНОВ
