В феврале 2010 года стало известно, что «Внешэкономбанк» приглашает коммерческие банки к тендеру на участие в создании почтового банка — в партнерстве с «Почтой России» и на базе «Связь-Банка». Доступ к сети продаж из 42 000 отделений по всей стране — заманчивая цель для банка, развивающего розничный бизнес. Однако неполная и противоречивая информация о проекте, неясный правовой статус и самой «Почты России», и тех самых десятков тысяч отделений, — все это сулило потенциальные риски.
Впрочем, с учетом жестких сроков (1 месяц — на подачу заявки) было понятно, что в таком цейтноте получить адекватное представление обо всех деталях проекта будет невозможно. И мы решили «провести разведку боем»: подали заявку в расчете на то, что уже в ходе работы над бизнес-планом доберем недостающую информацию, — уже как официальный участник тендера.
Оценка рисков
Забегая вперед, скажу, что, действительно,
Еще на этапе подготовки к участию в тендере мы давали кое-какую информацию о нашем интересе к этой теме. Вот почему, когда факт нашего выхода из проекта был опубликован, ко мне стали обращаться журналисты и коллеги с просьбой объяснить причины и вообще общее впечатление от этого проекта. В общем виде наша аргументация сводилась к тому, что, по нашим расчетам, выход проекта на текущую (операционную) окупаемость может быть осуществлен не ранее шестого года с момента его начала, а на полный возврат инвестиций можно будет рассчитывать примерно на тринадцатый год всей инициативы. Такие сроки нас не сильно воодушевили. Кроме того, мы оценили возможные риски, связанные с реализацией проекта, как достаточно высокие. Все это в совокупности привело нас к принятому решению. Поскольку официальные итоги тендера тогда еще не были объявлены, я счел за благо не вдаваться в детали.
Недавно прозвучали заявления официальных лиц о том, что по проекту почтового банка «сроков уже нет. Люди исходили из того, что все решено, а когда посмотрели на те вопросы, на которые нет ответа, поняли» (цитаты по РИА «Новости»). Было признано также, что в случае акционирования «Почты России», необходимого для ее участия в капитале почтового банка, «вопрос финансирования АО сегодня-завтра не решить», что «Почта России» ведет тяжбы относительно прав собственности на занимаемые ею площади и что «этот вопрос также мешает акционированию «Почты России». В этой ситуации я считаю возможным немного дополнить свой рассказ.
Банк-партнер
Много вопросов вызывали уже сами требования к банкам для участия в тендере. Такие пункты, как наличие успешного опыта реализации проектов массового обслуживания населения, включая совместные проекты с «Почтой России», наличие развитой IT-платформы для решения масштабируемых задач, казалось бы, недвусмысленно и резко — до единиц — сужали число потенциальных участников. Одновременно выдвигалось требование, чтобы у нового банка не было конфликта интересов с существующим бизнесом потенциального банка-партнера, что фактически создавало тупик: ведь почтовый банк, по идее, и должен заниматься массовым обслуживанием населения. Таким образом, по формальной логике получалось, что потенциальный банк-партнер должен ликвидировать свой существующий розничный бизнес ради участия в почтовом банке. Можно было, конечно, предположить, чисто теоретически, что для нового банка будут предложены такие уникальные розничные услуги, которых нет и не предвидится в линейке банка-претендента. Но возможность реализации такого предложения сомнительна.
Наш банк довольно полно отвечал практически всем требованиям. Точнее, не сам российский банк, ЗАО «ЮниКредит», у которого нет проектов массового обслуживания, сопоставимых с масштабами «Почты России», а наша материнская структура — «Группа UniCredit». «Группа» имеет более 10 000 отделений в 22 странах Европы и опыт реализации национальных и трансграничных проектов массового обслуживания. Кроме того, у материнской UniCredit большой опыт сотрудничества с Posta Italiana. Немаловажно, что «Группа» соответствовала и такому требованию, как «готовность к финансовому участию в капитале «Почтового банка». И, наконец, развитие в России масштабного розничного проекта, в целом, соответствует долгосрочной стратегии «Группы «ЮниКредит», которая уделяет большое внимание рознице во всех странах своего присутствия. С учетом всего этого руководство «Группы» делегировало нам право добиваться участия в тендере и подготовить проект бизнес-плана почтового банка с нашим участием. Все ключевые решения, включая одобрение бизнес-плана, принимались на уровне руководства «Группы».
Никакого лобби
Я уже давал свою оценку беспрецедентно жестким срокам, выделенным на подготовку бизнес-плана. Два с половиной месяца — это, конечно, не самый правильный срок для разработки с нуля проекта, который потенциально может изменить банковский ландшафт огромной страны. Но правила тендера устанавливает организатор: не хочешь — не участвуй.
Для того, чтобы в короткий срок проанализировать сложную, слабо структурированную проблему в условиях недостатка исходной информации, нам потребовалось сконцентрировать значительные усилия. Всего в проработке вопроса со стороны нашей «Группы» принимало участие около 50 человек, в число которых входили как руководители самого высокого уровня, начиная с первых лиц и заканчивая специалистами по отдельным направлениям в России и за ее пределами. Мы оцениваем наши затраты времени на изучение вопроса примерно в 6 тысяч человеко-часов. При этом одних только рабочих встреч и совещаний мы провели около 120. Нам также помогали внешние консультанты.
Несмотря на наш отказ, мы оцениваем время, силы и другие ресурсы, инвестированные в проработку вопроса, как весьма разумно потраченные. Иногда говорят, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Я бы перефразировал это высказывание и сказал, что затраты ресурсов на изучение серьезных стратегических инициатив никогда не бывают напрасными. Цена непродуманных, непросчитанных, интуитивных, спонтанных решений может быть куда большей.
В интеллектуальном плане проделанная работа была крайне интересной, в профессиональном смысле она много чего нам всем дала. Кроме того, хотя наработанный нами интеллектуальный продукт является нашей собственностью, однако на условиях подписанного с «Внешэкономбанком» соглашения о конфиденциальности мы посчитали правильным поделиться с его руководством некоторыми результатами нашей работы. Нам представляется крайне важным, чтобы российское государство как инициатор проекта располагало максимально полной, всесторонней и достоверной информацией о его возможных параметрах и адекватно управляло своими и общественными ожиданиями относительно возможных перспектив.
Мы знаем, что многие наши коллеги изначально крайне скептически и с большим предубеждением относились к идее участия в подобного рода проектах по ряду причин, в том числе
Учитывая большое количество неопределенностей, для нас было крайне важно показать себя предсказуемым, надежным и компетентным партнером для российских властей, мы очень сильно постарались полностью соответствовать подобным представлениям. Мы также старались изначально управлять ожиданиями организаторов проекта и сразу дали понять, что наше участие будет зависеть от результатов расчетов экономической эффективности. Думаю, такая линия поведения будет правильно оценена.
Достижимые цели
Нам также известно, что многих смущали масштабность проекта и сложившиеся расхожие представления о том, что нынешняя почтовая инфраструктура не позволит его эффективно реализовать. Под масштабностью понимали не только географический охват, но и оценочный объем инвестиций. Так, руководство «Почты России» говорило о необходимости инвестировать в проект сумму в 5—10 млрд евро. Нам, к сожалению, так и не удалось узнать, о каких инвестициях шла речь, — инвестициях на модернизацию всех почтовых отделений или о затратах на создание собственно почтового банка.
Мы в первом приближении оценили расходы на собственно банковский бизнес гораздо более скромно. Общие затраты на создание соответствующей инфраструктуры, по нашим оценкам, могут составить сумму, эквивалентную примерно 400—500 млн евро, причем около половины этой суммы представляется целесообразным проинвестировать на начальных этапах проекта — в первые 4—5 лет.
Сегодня, когда «сроков уже нет», иногда спрашивают: «Может быть проект создания почтового банка в нашей стране не имеет перспективы?» Я бы не был столь пессимистичным. Другое дело, что попытки построить такой банк путем копирования уже известных способов, бизнес-моделей и технологий организации банковского бизнеса могут оказаться не самыми эффективными. Для работы в низкодоходном сегменте массовой розничной клиентуры нужны прорывные решения, которые банковский сектор, может быть, еще не нашел и не отработал на практике.
В будущем новые способы ведения банковского дела обязательно должны появиться и усовершенствоваться, стать более востребованными и массовыми. Речь идет о мобильном банкинге, основанном на мобильном интернете, использовании социальных сетей, современном многоканальном банковском обслуживании, разного рода инновациях. Однако для отработки подобных технологий нужно определенное время, а проект почтового банка государство планировало начать развертывать уже с 1 января 2011 года. Подписываться под серьезными обязательствами, не имея запаса времени на отработку оригинальных решений, было бы несколько рискованно.
Михаил АЛЕКСЕЕВ
