Французский Росбанк уже представил новый черно-красный брэнд и готовится завершить консолидацию российских активов Societe Generale. Чем еще он порадует старых клиентов?
— Владимир Юрьевич, процесс консолидации дочерних российских банков группы Societe Generale начался год назад. На какой стадии вы находитесь сейчас и когда можно ожидать ее завершения?
— Консолидация российских активов Societe Generale, стартовавшая в феврале прошлого года, — очень сложный и интересный проект, поскольку в нем участвуют четыре банка с разными подходами и системами. В январе этого года мы завершили первый этап, купив у своего мажоритарного акционера Societe Generale банки DeltaCredit и Русфинанс. Они стали стопроцентными дочками Росбанка. Сейчас идет объединение Росбанка с банком Сосьете Женераль Восток (BSGV), что с организационной точки зрения чуть проще. Но с операционной точки зрения этот процесс более сложный, потому что в этом случае мы объединяем технологии, людей, продукты, клиентов, сети и так далее. Дата объединения у нас — начало июля, она остается неизменной. Безусловно, после продолжатся трансформация уже объединенного банка, унификация IT-систем, продуктов и так далее, но с июля единый банк уже будет существовать.
— Уже можете сказать, что это будет за банк? Чем он будет отличаться от нынешнего Росбанка?
— Принципиально универсальный характер нашего бизнеса не изменится, вместе с тем, в ходе объединения обновленный банк вберет в себя все лучшее, что есть в нынешнем Росбанке и BSGV. Универсальный банк предусматривает работу со всеми клиентами, начиная с розничных до самых крупных корпоративных, в этом смысле два банка очень удачно дополняют друг друга. Например, объединенный Росбанк будет работать с клиентами, с которыми исторически работали Societe Generale из Парижа и BSGV здесь, в России, — это крупнейшие корпоративные клиенты на российском рынке, «голубые фишки». Будут и другие принципиальные изменения, которые мы уже внедряем в Росбанке. В первую очередь это переход к клиентоориентированной бизнес-модели, что означает для нас изменение схемы обслуживания и взаимоотношений с клиентами на уровне сети. У нас запущен проект RSO (Retail Sales Organization) по переводу всех отделений будущего банка на новые принципы работы. Около 150 офисов уже перешли на новую модель, сейчас идет полномасштабный перевод остальных, процесс планируем завершить к концу года.
— Можете немного подробнее рассказать, что это будет значить для клиента?
— Основное отличие клиентоориентированного бизнес-подхода от применяемого ранее продуктоориентированного состоит именно в отношении к клиенту. Например, раньше в советских гастрономах были отделы бакалеи, винно-водочных товаров, мясо-молочной продукции, и вы сначала должны были отстоять в кассу, пробить чек в бакалею, потом в винно-водочный — купить бутылку шампанского, после чего пробить чек в кондитерский отдел за шоколадку. В современном супермаркете вы берете тележку и, проходя мимо полок, складываете туда весь товар, за который расплачиваетесь один раз на кассе и выходите с полной тележкой к автомобилю. Что очень удобно. В новой модели клиент, приходя в банк и общаясь с менеджером по работе с клиентами, может получить консультацию по всем продуктам. Вместо экспертов по автокредитованию, потребительскому кредитованию, ипотеке и других узких специалистов, у каждого из которых есть свой план продаж, клиент будет контактировать с одним сотрудником, который предоставит ему полный спектр услуг, включая первичную консультацию по такому сложному кредиту, как ипотечный, чтобы в случае заинтересованности направить его в специализированный ипотечный центр. Это своего рода принцип «одного окна», по которому работают большинство банков группы Societe Generale как во Франции, так и за ее пределами. На опыте группы мы видим, что такой подход приносит хорошие результаты. Среднее количество продуктов на одного клиента по группе — более 7. Для нас это пока, может быть, многовато, но мы хотим, по крайней мере, достичь уровня 3—4 продуктов на клиента, что для российского рынка весьма неплохой показатель.
— Такой подход позволяет сэкономить на персонале, на организации процесса или он дороже традиционного?
— Он дороже с точки зрения организации, так как требует больше площади, индивидуальных мест для работы с клиентами. С другой стороны, он упрощает операционный процесс. Поэтому подсчитать экономию достаточно сложно. Возрастает значение уровня подготовленности и профессионализма персонала. Мы сейчас уделяем большое внимание обучению сотрудников. У нас был создан для этого специальный департамент под руководством французского коллеги Паскаля Гийо, основная задача которого — тренинг с точки зрения продаж и взаимодействия с клиентами. Для этого мы открыли недавно большой учебный центр в Санкт-Петербурге, такие же планируем в других крупных городах — Екатеринбурге, Самаре, Красноярске.
— Вы упомянули 7 продуктов, которые в среднем имеют клиенты SG во Франции, и 3—4 продукта, которые вы ставите как программу-минимум для России. Что это будут за продукты?
— Возьмем стандартного клиента: у него, как правило, есть счет, к которому «привязана» карточка — с овердрафтом или без, открыт депозит. У многих оформлен кредит. Согласен, что автокредит и ипотека вместе тяжеловато для нашего рынка, но
— Страхование тоже будет считаться?
— Безусловно. Мы не будем продавать продукты, которые не свойственны банковскому сектору, лотереи, например. Но то, что связано с банковским обслуживанием, страхование в том числе, мы намерены использовать.
— Планируется ли обмен активами между Росбанком и его дочерними банками?
— Вы имеете в виду продажу портфелей друг другу?
— Да.
— Это теоретически возможно, но у нас нет необходимости консолидировать портфели в одном банке группы. Может быть, исключение сделаем для ипотеки, если мы решим, допустим, выпускать ипотечные облигации. В этом случае портфель может быть объединен в каком-то одном банке для упрощения технологии процесса. В консолидированной структуре специализации очень четко расписаны, мы понимаем, как правильно использовать сильные стороны каждого финансового института. Одной из точек роста будут кросс-продажи.
— Соответственно, все продукты группы будут доступны в любом отделении банка?
— Совершенно верно. Мы объединим наши возможности. К примеру, у банка DeltaCredit нет большой сети, но она есть у Росбанка. Наша задача — чтобы все продукты были доступны в любом нашем отделении. Что касается Русфинанса, то это банк, который специализируется на потребительском кредитовании. Он будет отвечать за бизнес в точках продаж, то есть работать в магазинах, автосалонах и дилерских центрах. Русфинанс будет предлагать кредитные продукты обоих банков — и Русфинанса, и Росбанка. Объединенный Росбанк будет отвечать за продажи в собственных офисах. Превратить заемщиков по потребительскому кредитованию и ипотеке в клиентов универсального банка — важная задача, которая соответствует стратегии Группы Societe Generale «Амбиции-2015» по увеличению числа клиентов с одновременным ростом количества продуктов, приходящихся на каждого из них.
— У вас и у Русфинанса традиционно сильным было направление автокредитования. Финансовые подразделения автопроизводителей не мешают?
— Эта проблема стоит перед всеми, кто работает на авторынке. Кэптивные банки обладают рядом преимуществ, в том числе и административным ресурсом, они могут получать эксклюзивное размещение в автосалоне, продвижение со стороны автодилера. Но у них нет наших преимуществ: сети для погашения кредитов, универсальности. Кроме того, такие банки берут ресурсы на межбанковском рынке. А с введением новых нормативов «Базель III» это кредитование становится для дочек иностранных банков нерентабельным, потому что все, что вы привлекаете не от клиентов, для вас становится очень дорогим: под эти заимствования необходимо создавать дополнительные резервы. А развивать депозитную базу таким банкам достаточно сложно, для этого нужна сеть.
— Как может отразиться «Базель III» на бизнесе остальных российских банков?
— Россия еще не перешла на «Базель III», пока банки не обязаны ему следовать. Вместе с тем, новые нормы не так страшны для российской банковской системы, поскольку у ее участников существует достаточно сильная опора на внутренние ресурсы. «Базель III» в первую очередь задевает тех, кто работает по схеме «Деньги с рынка — кредиты народу», то есть потребительское кредитование. Плюс затрагивает инвестиции в страны с рейтингом ниже, чем страна, откуда эти инвестиции поступают. Думаю, что сокращение активности некоторых международных групп в России во многом связано с тем, что там просчитывают последствия внедрения «Базеля III». Для того чтобы активно развиваться и занять позиции универсального банка, вы должны инвестировать капитал, а это будет требовать крупных резервов, что может быть серьезным препятствием для международных «игроков».
— Есть же вариант покупки банка, разве нет?
— Да, но вопрос в том, кого покупать? Наш рынок уже достаточно заполнен, да и покупка — это тоже инвестиция капитала.
— Вы сейчас имеете третью по величине филиальную сеть в России после Сбербанка и Россельхозбанка. Какая здесь ожидается динамика — будете наращивать или сокращать?
— После объединения с BSGV у нас будет около 700 отделений, к 2015 году мы планируем нарастить сеть до 1000 отделений. Но эта задача не является чисто количественной. Нам важно, чтобы новые отделения были прибыльными и имели потенциал для роста. Мы будем открывать отделения в первую очередь в крупных городах, где у нас по одному-два допофиса, для городов-миллионников этого явно недостаточно. На сегодняшний день Росбанк представлен более чем в 340 населенных пунктах. Соответственно, увеличивать географию нет смысла, мы будем наращивать плотность. В Москве и Санкт-Петербурге мы хорошо представлены, в Красноярске — тоже, но есть города — например Волгоград, — где у нас всего два отделения. Это в городе, протяженность которого вдоль Волги составляет 100 км.
— Вы универсальный банк, но все-таки значительная часть бизнеса Росбанка ориентирована на розницу. Как вам кажется, велик ли здесь потенциал роста?
— Потенциал, безусловно, есть. Центральный банк оценивает рост кредитных портфелей банков на этот год более чем в 20%. Я в целом согласен с этим прогнозом, но часть данного роста не совсем рыночная. Так, выдачу кредитов крупным госкорпорациям на покупку других компаний нельзя рассматривать как рост кредитного портфеля в целом. Если из корпоративного кредитования вычесть не совсем, скажем так, рыночные сделки, то рост реального корпоративного портфеля будет равен нулю. Значительная часть корпоративного бизнеса заключается сегодня в перекредитовании клиентов, которые перешли из одного банка в другой в поиске лучших условий. Для роста этого портфеля очень важны наличие на рынке реальных инвестиций, когда компании начнут вкладывать в свое развитие не с горизонтом в один год, а также честная конкуренция по ставкам. Кредитовать по ставкам в полтора раза ниже, чем уровень инфляции, — это экономический нонсенс. Если вы даете кредиты в рублях на год по ставке 5—6% при инфляции 8%, это убыточно. Мы все-таки оцениваем, что рост будет 15—20%, и в основном за счет розницы.
— Вы высчитываете свою среднюю маржу?
— Высчитываем, но она очень разнится в зависимости от продукта. Маржа по корпоративному бизнесу отличается от розницы, МСБ. Мы сейчас немного изменяем методику подсчета результата.
— Сколько себе можете позволить минимально?
— Такого показателя просто нет. В некоторых случаях можем и в ноль сработать, если понимаем, что еще на
— Сейчас многие банкиры говорят о необходимости зарабатывать на комиссиях в условиях низкой маржи. Вы разделяете эту точку зрения?
— Да, комиссия — это очень важная составляющая банковского дохода. И она должна активно развиваться. В структуре доходов многих банков Societe Generale комиссии занимают до 30%. Нам, конечно, пока до этого далеко, но мы развиваем услуги и сервисы, которые являются источником комиссионных доходов. К сожалению, исторически развитие банковского дела в современной России игнорировало это, большее внимание уделялось остаткам на счетах, депозитам, чтобы вкладывать их в ГКО. Чем это закончилось — известно. Затем акцент перешел на кредитование, где со временем банковское сообщество столкнулось с кредитными рисками. Это не значит, что банк не должен кредитовать, но если услуга стоит денег, она должна быть оплачена. Иначе ее развитие просто останавливается. Это мы видим на примере приема кредитных карт в магазинах. У нас комиссия, которую платит крупный магазин банку за прием кредитных карт, выше стоимости инкассации примерно в 10 раз, что абсолютно ненормально. По карточкам это 1,5%, за инкассацию он платит 0,15%. Естественно, цены приблизительные, но дают общее представление. Соответственно, мотивация магазина брать карты очень низкая. Поэтому и рынок развивается не очень активно. А все потому, что в процессе борьбы за клиента инкассацию свели в «ноль», заниматься этим бизнесом становится нерентабельно. Вопрос комиссий очень важен.
— Продолжая карточную тему, хочется спросить: почему Росбанк, да и другие банки неохотно присоединяются к проекту универсальной электронной карты? Ведь вы в свое время курировали направление платежных карт — казалось бы, здесь вам и карты в руки…
— В данном случае важно понимать, «за чей счет банкет». Сейчас банки платят комиссию международным платежным системам. Конкурировать с ними по цене национальной платежной системе будет очень сложно: там масштаб — миллиарды карточек. Соответственно, вряд ли можно сделать комиссии меньше, чем у них. Поэтому комиссии будут снижать за счет банка-эмитента. Система работы очень простая. Вы платите в магазине, магазин оплачивает комиссию банку-эквайеру, львиная доля которой идет банку-эмитенту. С 1,5%, грубо говоря, 1% получает банк-эмитент. Теперь мы говорим банку-эмитенту: вы будете получать не процент, а полпроцента. Вот мне как банку-эмитенту это зачем? Можно замкнуть расчеты внутри страны путем снижения межбанковской комиссии, но в этом случае появляется проблема международного приема таких карт. Идея национальной платежной системы — хорошая, но важно учесть интересы банков. Такие решения должны быть коммерчески обоснованны. Когда японцы создали у себя JCB (Japan Credit Bureau, платежная система — «Ф.»), они на несколько лет ввели протекционистские меры против VISA и Mastercard у себя в стране. 30 лет назад такой подход сработал, но сейчас вряд ли он возможен, учитывая перспективы ВТО и т. п.
— А что нам можно сделать?
— Если действительно получится то, о чем говорил Дмитрий Анатольевич Медведев, — создать карту по единому стандарту, чтобы она была и паспортом, и платежным средством, и медицинской страховкой, — тогда могут появиться какие-то дополнительные комиссии, и, возможно, какие-то расходы будут покрываться за счет экономии госрасходов. Но они будут незначительными. Я много раз участвовал в обсуждениях этого проекта, поэтому знаю, что, как только доходит до вопроса «кто платит?», желающих участвовать в мероприятии остается немного. А делать это за счет бюджета государства я считаю неправильным, поскольку в этом случае обязательно появятся банки, которые будут «равнее» других и получат нерыночные преимущества.
— В свободное от банка время чем увлекаетесь? У многих банкиров на вершине карьеры просыпается страсть к коллекционированию…
— Коллекционирование вряд ли можно назвать моим увлечением. Я скорее увлекаюсь спортом и могу приобретать различный инвентарь — оборудование, иногда в избыточном количестве. Как, например, кии для бильярда, которых у меня больше десятка.
— Мне кажется, верный признак коллекционирования — когда твое собрание перестает быть утилитарным, ты желаешь скорее сохранить, чем попользоваться. Я, например, собираю трубки, и у меня есть экземпляры, которые я никогда курить не буду…
— У одного моего товарища есть большая коллекция часов, он долго их собирал и тоже поймал себя на мысли, что не хочет их носить. Говорит, что просто на них смотрит. Но это же увлечение, хобби, которое сублимирует какие-то желания. И совершенно необязательно их действительно воплощать.
— У трубочников ходят легенды про сталинские трубки, хотя ничего особенного в них, как мне кажется, не было.
— Но кии работы Андрея Чемоданова, мастера сталинской эпохи, действительно хорошие, то есть это не просто имя. Сейчас они стоят таких денег, что трубки кажутся просто мелким развлечением. А так я всю жизнь горными лыжами увлекался, с 1979 года катаюсь — Чегет, Эльбрус. Участвовал там в соревнованиях. До сих пор каждый год минимум две, а то и три недели катаюсь, причем катаюсь именно по-спортивному, в таких местах, где есть хорошие склоны. Это, как правило, кубковые трассы — скоростник и гигант. Это сейчас горнолыжный спорт получил широкое развитие, а в 1979-м первые лыжи у меня были деревянные, с металлическими кантами на винтах, кожаные ботинки с кожаными же ремнями.
— То есть если падаешь, то надолго?
— Да, там были советские крепления, которые, когда отстреливаются, рассыпаются полностью по склону, и ты потом ползаешь и собираешь их. Бился, конечно, сильно. Но это лучше, чем ничего. Когда отец мне купил лыжи с креплениями «Маркер» и ботинки Alpina, я был просто счастлив. У меня есть друзья, с которыми мы когда-то вместе занимались, теперь ездим отдыхать, но катаемся уже в полном снаряжении — в защите, в касках.
— Будущие олимпийские трассы в Сочи не тестировали?
— Я пока не был в «Роза Хуторе», а в старой Красной Поляне кататься почти негде. Там очень неплохая каталка HELI-SKI (катание по целине) на втором хребте, я такого даже в Европе нигде не видел. Высокие горы — трехтысячники, шикарные поляны. Единственная проблема — это вертолеты Ми-8, про которые думаешь, что может развалиться прежде, чем долетит. К Олимпиаде, думаю, эту проблему решат. Но там прекрасно: мягкий, очень специфический снег, катание просто потрясающее. Говорят, в Канаде такой же снег, но я там пока не катался. Вот сейчас «Роза Хутор» открыли, может, как-нибудь слетаю туда на выходные. Слышал от знакомых — трассу там построили хорошую, стало гораздо лучше, чем раньше.
Владимир Голубков
Родился: в 1966 году в Москве.
Образование: МГТУ им. Н. Э. Баумана (1990).
Государственная финансовая академия (1999).
2008 — н. в. — председатель правления Росбанка.
2004 — н. в. — член совета директоров VISA CEMEA.
2003—2008 — первый заместитель председателя правления Росбанка.
1999—2003 — председатель совета директоров UCS, заместитель председателя правления Росбанка.
1995—1999 — президент UCS.
1992—1995 — вице-президент Компании объединенных кредитных карточек (UCS).
1990—1992 — инженер-разработчик, заместитель директора ВХВО «Интуркредиткарт».
Семейное положение: женат, воспитывает сына.
Хобби: горные лыжи (heli-ski), хоккей, русский бильярд.
АКБ «Росбанк»
Зарегистрирован в 1993 году под именем «Независимость». В 1998 году был куплен «Интерросом» и переименован в Росбанк. В 2002 году присоединил банковскую группу ОВК, за счет чего стал обладать второй по размеру филиальной сетью после Сбербанка. В 2006 году 20% Росбанка было продано французской группе Societe Generale, которая в 2008 году довела свою долю до контрольной (50% + 2 акции), реализовав опцион. В настоящее время SG принадлежит 74,89% банка, также существенные доли контролируют ВТБ Капитал (11,1%) и Владимир Потанин (11%).
Беседовал Игорь МОИСЕЕВ
Сервисы на каждый день помогут найти автокредит в сбербанке. Калькулятор кредита поможет рассчитать месячные платежи.
