В борьбе за розничного клиента по программам выпуска пластиковых карт банки стараются сделать максимально привлекательным свое предложение, используя помимо прочего кобрендинг, бонусные программы и программы лояльности. Однако будущее — за комплексными продуктами и мультибрендовыми проектами, уверены банкиры.
По данным ЦБ, отечественными банками эмитировано более 144 млн пластиковых карт. Но на долю кобрендовых приходится примерно 1%, в то время как в западных странах, по оценкам экспертов, такие карты занимают более 60% рынка. Ряд американских банков предлагает своим клиентам несколько сотен видов кобрендовых карт, в то время как у крупнейших российских банков таковых наберется максимум с десяток.
По данным Банка России, в 2010 году петербуржцы чуть более активно оплачивали картами товары и услуги, чем снимали деньги в банкоматах (115,5 млн операций против 111,8 млн операций). Однако объем снятий в банкоматах превышал объем оплаты товаров и услуг примерно в семь раз (741,6 млрд руб. против 106,1 млрд). Кстати, в среднем по России люди в 2,1 раза чаще снимают деньги в банкоматах, чем оплачивают товары и услуги, а сумма снятий превышает сумму оплат в 9,6 раза.
На «круглом столе», организованном РБК daily в ресторане «Шаляпин», представители банков обсудили перспективы развития кобрендинговых проектов. Банкиры отметили, что клиент в Петербурге отличается продвинутостью (часто не являются исключением даже пенсионеры) и если раньше потребитель интересовался только количеством и местонахождением банкоматов, то сейчас его интересуют дополнительные выгоды и преимущества от использования карточки.
И здесь кобренд, бонусы и программы лояльности могут влиять на выбор банка — эмитента карты. Банки же играют на человеческой психологии и врожденной тяге потребителей к халяве.
Взаимовыгодное партнерство
«Кобрендинговые программы поощряются платежными системами, которые заинтересованы в увеличении оборота. Кстати, при запуске любого кобренда требуется получить разрешение платежной системы — и Visa, и MasterCard очень трепетно относятся к тому, чье имя будет стоять рядом с их логотипом», — говорит Сергей Инкин, член совета директоров банка СИАБ.
Вообще в основе любого кобренда лежит бизнес-идея. «Предполагается, что оба партнера получат свою выгоду за счет привлечения новых клиентов и увеличения оборота», — говорит Александр Щелконогов, управляющий директор отдела корпоративных продаж петербургского филиала ВТБ24. Банк помимо этого имеет выгоду еще и за счет комиссии — interchange fee, получаемой от торгово-сервисной сети при оплате через терминалы; в среднем она составляет 2,2% от суммы оплаты, которые распределяются между банком — эмитентом карты, банком-эквайером и платежной системой.
Бонусы, которые имеют вещественное выражение в рамках кобренда, оплачиваются как банком, так и его партнером (конкретное соотношение расходов индивидуально, единых стандартов нет), а бонусы, зачисляемые деньгами на счет, это издержки самого банка.
В России большая часть кобрендинговых проектов приходится на проекты с авиакомпаниями (которые, кстати, на Западе занимают всего 5% кобренда).
«Более половины из наших кобрендинговых карт приходится на проект с «Аэрофлотом», однако безусловный интерес со стороны потребителей вызывают и позднее появившиеся проект с МТС и благотворительный проект «Подари жизнь», — говорит Лилиана Плужникова, главный специалист управления обслуживания и продаж филиальной сети Северо-Западного банка Сбербанка России.
При запуске любого кобренда важно точно рассчитать дополнительные расходы для партнеров и выгоду, перекрывающую эти расходы, а также определить верный механизм начисления бонусов, миль, минут разговоров и т. п. Поэтому конструирование кобренда — это достаточно уникальный и длительный процесс. Партнерство может обсуждаться годами. Промахи в выборе партнера могут привести не только к отсутствию выгоды от проекта, но даже к репутационным рискам (банкротства «Куда.ru», «Арбат Престижа» стали неприятным сюрпризом для Ситибанка и банка «Русский стандарт», запустивших соответствующие кобренды).
«В любом случае над продвижением проекта надо работать, вкладывать средства в маркетинг, иначе проект может умереть, не успев родиться, — считает Сергей Инкин. — Надо не только инициировать у потребителя интерес к проекту, но и постоянно поддерживать его. Просто поставить логотип партнера и ждать, что клиент пойдет, смысла нет».
Помимо авиаперевозок российский кобренд отличается любовью к сотовикам и ритейлерам. Достаточно перспективными в ближайшем будущем могут стать проекты с автозаправочными станциями, автодилерами, продуктовыми ритейлерами.
В банке СИАБ уверены в перспективности кобренда с турфирмами. «За первый месяц продаж «Карт путешественника» мы оформили 3000 карт, что подтверждает нашу убежденность в своевременности продукта. Эмиссия до конца года должна составить 17—23 тыс. карт», — говорит Сергей Инкин о новом кобрендинговом проекте банка СИАБ с сетью «Интурист Магазин путешествий».
Вместе с тем ни один отечественный кобрендинговый проект нельзя назвать массовым. Часто торгово-сервисные сети не видят очевидных преимуществ от проекта (по сравнению с собственными бонусными программами) и не готовы серьезно в него вкладываться. Сергей Инкин отмечает, что средний срок окупаемости кобрендингового проекта — три года, точка безубыточности наступает через шесть-восемь месяцев с начала продаж кобрендового продукта.
Больше двух
Но зачастую то, что есть сейчас на российском рынке, не кобренд, а скорее попытка организовать кросс-продажи и получить краткосрочную прибыль. Именно поэтому очень часто выгоды для клиента неочевидны, ибо получаемые баллы или бонусы незначительны на фоне производимых трат (например, ради одного перелета на близкое расстояние экономклассом в «Аэрофлоте» надо потратить по карте почти полмиллиона рублей).
«Намечающийся тренд — это переход от кобренда к мультибренду, — говорит Александр Щелконогов из ВТБ24. — Клиенту интереснее не быть привязанным только к одному бренду (партнеру), а получать целый комплекс привилегий в различных компаниях. Речь идет о развитии дисконтных программ по карте банка. В связи с этим вторая тенденция, на которую мы также ориентируемся, это, как и на Западе, сегментоориентированная модель продаж. При этом сегментация может быть проведена как по уровню ежемесячного дохода клиентов, так и по модели их потребительского поведения». Например, продукты, рассчитанные на автовладельцев, студентов, женщин.
«Иногда клиенту более, чем кобренд, удобна программа лояльности для владельцев карт, когда держатель получает скидки в сотнях магазинов в размере 5—20% в зависимости от категории карты и вида товара», — отмечает Лилиана Плужникова.
На развитие программ лояльности собираются делать упор многие банки, тем более что здесь имеет место чистая выгода для клиента и отсутствие издержек для банка, поскольку скидку предоставляет торговый партнер банка ради резкого увеличения потока своих клиентов за счет клиентов банка (тем более что, как показывают исследования, расплачиваясь пластиковой картой, люди готовы потратить на 30% больше, нежели если расчет идет наличными).
Вместе с тем подавляющее большинство карт выпущено в рамках зарплатных проектов. А «оптовые поставщики» клиентов — корпорации — смотрят совсем на другие факторы при выборе банка, нежели на исключительные удобства для своих сотрудников. Все зависит от взаимоотношений банка с конкретным корпоративным клиентом. Кроме того, кобренд в рамках зарплатных проектов не всегда уместен, поскольку это изначально продукт, нацеленный на какую-то категорию потребителей (например, кобренд с МТС не нужен абонентам «МегаФона», «Билайна» и т. д.). Обычная программа лояльности со скидками в сетях-партнерах при оплате (или по предъявлении) картой банка будет куда более интересна, чем кобренд.
Елена АНИСИНА
