События вокруг группы ВТБ и банка Москвы продемонстрировали серьезные недостатки в системе корпоративного управления обоих банков. И это не случайность, а закономерность, свойственная всем без исключения банкам с госучастием.
Слабый контроль
Каковы особенности управления госбанками, работающими в конкурентной рыночной среде? Это прежде всего их относительная «бесхозность», то есть слабый контроль со стороны главного собственника — государства. Реальная независимость менеджмента в решении оперативных и стратегических вопросов в госбанках существенно выше, чем в частных банках.
Хорошо это или плохо? Определенно плохо, потому что в вопросах управления у менеджмента должны быть профессиональные, сильные оппоненты, защищающие интересы собственников. Интересы менеджеров и собственников никогда полностью не совпадают, да и не должны совпадать. Это нормальное явление, вытекающее из свойств человеческой натуры.
Только в условиях открытого профессионального диалога между менеджментом и собственниками может проводиться оптимальная политика в любой крупной компании. Такого диалога в госбанках не происходит. В системе управления наблюдается выраженный дисбаланс сил в пользу менеджмента. Технически подготовленные профессионалы банковского дела из команды менеджеров всегда убедят в своей правоте вышестоящих руководителей из госструктур, если пользуются их личной симпатией и доверием.
Наиболее ярко такая «бесхозность» и бесконтрольность госбанков проявляются, когда в их советах директоров интересы государства представляют высокопоставленные чиновники, которые в силу своей занятости просто физически не в состоянии всерьез заниматься вопросами управления.
Но и институт представляющих государство «профессиональных» директоров не решает проблему «бесхозности». Во-первых, уровень подготовки таких директоров, как правило, уступает техническим знаниям управляющих банка. Во-вторых, «профессиональные» директора не несут серьезной личной ответственности за судьбу банков, в советах которых работают. Для них это
Слабый надзор
Проблема «бесхозности» госбанков усугубляется их относительной «безнадзорностью». При прочих равных органы банковского надзора смотрят за этими банками, как правило, менее внимательно и с меньшим рвением, чем за остальными. И это не наша национальная особенность, а общемировая тенденция.
Присутствие государства в капитале расхолаживает орган банковского надзора, который надеется, что в случае финансовых затруднений у банка государство закроет все его проблемы финансовыми вливаниями. При этом можно надеяться, что правительство не предъявит к органу банковского надзора претензий, потому что, будучи собственником, само прозевало угрожающую ситуацию, а значит, не заинтересовано в раздувании скандала.
Если же сотрудники банковского надзора замечают проблемы в деятельности госбанков, угрожающие общественным интересам, то они склонны замалчивать их, опасаясь вступать в конфликт с политически влиятельными менеджерами госбанков, которые, как правило, пользуются личным расположением политического руководства страны.
Когда специфические слабости в системе управления госбанками («бесхозность») наслаиваются на особый, фактически «льготный» для них режим банковского надзора («безнадзорность»), это становится вдвойне опасным: госбанки могут оказаться в финансовом отношении более уязвимыми, чем банки с частным капиталом.
Что делать?
Можно ли улучшить качество управления в государственных банках? Конечно, да. Для этого существуют проверенные управленческие решения, почерпнутые из мирового и отечественного опыта.
Прежде всего должен быть создан институт в виде управляющей или холдинговой компании, который будет служить инструментом реализации государством прав собственности в банках.
Именно компания, представляющая интересы главного акционера (а не менеджмент), должна обслуживать нужды советов директоров и комитетов при советах директоров, акционерных собраний, давать аналитические заключения и предложения всем заинтересованным пользователям, представляющим интересы государства как собственника банка.
В компании формируется небольшой, но квалифицированный аппарат экспертов, которые помогают представителям государства (в том числе «профессиональным» директорам) в подготовке и экспертизе управленческих решений, относящихся к компетенции совета директоров и собрания акционеров. Очень важно, чтобы экспертиза проводилась людьми, которые не работают в штате госбанков и не нанимаются на работу их менеджментом.
Экспертиза проектов, текущий мониторинг реализации стратегий, бизнес-планов и финансовых планов, оценка эффективности работы банков с позиции собственника, экспертиза решений по кадровым вопросам, относящимся к компетенции советов директоров, — вот неполный перечень вопросов, которыми должны заниматься эксперты компании.
Команда из компании в силу особенностей своего служебного положения будет заинтересована занимать сбалансированную, объективную позицию в работе, выполнять «роль честного брокера» в отношениях между менеджментом и собственником. Эта команда не ангажирована в своих оценках. Она не заинтересована ни порочить менеджеров в глазах акционеров, ни закрывать глаза на их промахи и ошибки.
Создание управляющей компании задействует еще два важных фактора укрепления системы управления госбанками.
Во-первых, усиливается персональная ответственность должностных лиц, отвечающих за реализацию государством функции собственника. Руководитель компании по должности несет ответственность перед главным акционером за состояние дел в госбанках и должен быть подотчетен одному из членов кабинета министров. В свою очередь «куратор» компании из числа членов кабинета будет регулярно отчитываться на заседаниях правительства по данному направлению своей работы или же делегирует эти полномочия непосредственно руководителю компании.
Во-вторых, компания может служить каналом профессионального взаимодействия и обмена информацией между органом банковского надзора и главным собственником банка, смягчая персональные риски для сотрудников надзора и хотя бы частично решая проблему «безнадзорности» госбанков.
Предлагаемая управленческая модель имела и продолжает иметь прототипы в самых различных странах, в которых государство сохраняет сильные позиции собственника в банковском секторе экономики, — от Италии до Китая и бывшего Советского Союза.
Ответ критикам
Конечно, найдутся противники этого предложения, которые увидят в нем очередную бюрократическую инициативу, направленную на создание новых теплых мест для чиновников за счет средств налогоплательщиков с нулевым уровнем полезности для общества.
На это можно возразить, что и места не такие уж «теплые», и содержать аппарат компании можно не из бюджета, а за счет целевых отчислений самих госбанков (капля в море в их расходной смете). И что работать в компании будут не чиновники и не «офисный планктон», а специалисты.
Но дело даже не в этом. Предлагаемая концепция прошла вполне успешное испытание уже в современной российской действительности. Речь идет об опыте работы АСВ — Агентства по страхованию вкладов (а в недавнем прошлом и АРКО — Агентства по реструктуризации кредитных организаций).
Именно через эти структуры государство брало в управление терпящие бедствие банки и занималось их реструктуризацией, санацией, продажей или ликвидацией. В совете директоров АСВ представлены высокопоставленные чиновники, которые принимают принципиальные решения о судьбе попавших в затруднительное положение банков. Но эти решения готовятся и реализуются профессиональной командой руководителей и сотрудников АСВ, работающих по найму.
Чиновникам не приходит в голову просто взять и назначить в банки, взятые в управление АСВ, свои проверенные кадры и полностью на них положиться. Они предпочитают опираться в подготовке и экспертизе решений на профессиональную команду АСВ, и правильно делают.
Так почему же они не придерживаются аналогичного подхода в отношении госбанков? Только потому, что государство регулярно спасает эти банки, чтобы они не нуждались в официальной санации? А может быть, при более совершенном управлении с привлечением профессионалов, наблюдающих за менеджментом в интересах собственника, и столь масштабной финансовой помощи не потребовалось бы?
Дмитрий ТУЛИН
Автор — зампредседателя Банка России в 2004—2006 годах, председатель Внешторгбанка в 1996—1999 годах
