Настроения в банковском ритейле более оптимистичные, чем в корпоративном сегменте. Если в кредитовании юрлиц банкиры уже ужесточили подходы к рискам в связи с неопределенностью в экономике, то в рознице они, напротив, готовы активно наращивать портфели. О том, когда тревожные сигналы зазвучат в банковской рознице и чем кредитным организациям может быть интересен рынок ЖКХ, «Эксперту С-З» рассказал первый заместитель председателя правления Росбанка Игорь Антонов.
— Когда было объявлено о грядущем объединении Росбанка и BSGV, эксперты высказывали опасения, что высок риск потери части розничных клиентов BSGV, которых могла смутить перспектива перемены банка, стандартов работы и обслуживания. Прогнозы оправдались?
— Подобные опасения, не скрою, были. Мотивация клиентов BSGV понятна. Ведь они в своем банке привыкли к определенным стандартам обслуживания и видели вполне четкие перспективы взаимодействия с ним. И когда им объявляют, что BSGV будет присоединен к Росбанку, появится другой бренд, произойдут структурные изменения, тревога вполне логична.
Мы не отрицаем того, что слияние двух кредитных учреждений — непростой и в определенных аспектах болезненный процесс, ведь происходит объединение информационно-банковских платформ, бизнес-процессов, организационных структур. В сжатые сроки нужно было перекачать и систематизировать очень большой объем информации. Более 1 млн счетов физических лиц успешно переведены из BSGV в объединенный Росбанк. Кроме того, за клиентами BSGV, а ныне — Росбанка, закреплены те же менеджеры, что и до реорганизации, поэтому для них ничего не изменилось. Клиенты BSGV также получили возможность пользоваться широкой филиальной и банкоматной сетью Росбанка, масштабы которой гораздо больше, чем у BSGV. Так что оттока клиентов, связанного с трудностями объединения, мы не фиксируем.
Вопрос полномочий
— Филиал BSGV в Санкт-Петербурге обладал достаточными полномочиями в принятии кредитных решений. Теперь ситуация изменится?
— Отмечу, что в корпоративном блоке решения относительно крупных кредитов как в прежнем Росбанке, так и в BSGV принимались на уровне головных офисов. Что касается средних и мелких ссуд, то, возможно, филиал BSGV имел некоторое преимущество, но так как его работа концентрировалась все-таки на средних и крупных проектах, заметной разницы в сфере самостоятельных решений все же не было.
При этом бизнес-процессы, связанные с продажей ипотечных кредитов, действительно были организованы по-разному. В Росбанке решения о выдаче ипотечных ссуд принимались на уровне головного офиса, тогда как в BSGV применялась так называемая децентрализованная система управления: руководители филиалов имели полномочия по принятию решений о выдаче ипотечных ссуд на местах. С точки зрения рисков оба подхода были эффективными, и мы обсуждаем с управлением рисков объединенного банка, как их адаптировать, чтобы сохранить эту эффективность, как организовать процесс принятия решений по ипотеке с января следующего года.
Скорее всего, остановимся на компромиссном варианте, когда в пределах определенной суммы кредита филиал может самостоятельно принимать решение о его выдаче, а более крупные заявки рассматриваются на уровне головного офиса. Лимит, в рамках которого филиалы сохраняют самостоятельность, будет определяться в зависимости от размера ипотечных ссуд, которые чаще всего выдает конкретный филиал. Если основная доля портфеля приходится на ссуды до 3—4 млн рублей, то руководитель филиала сможет принимать решения по одобрению сделок в этих границах.
— Росбанк, активно развивавший ипотеку до 2008 года, наверное, одним из последних возобновил ипотечное кредитование после кризиса. С чем это связано?
— До 2008 года мы были одним из основных игроков в сегменте ипотеки на первичном рынке недвижимости, а вторичным почти не занимались. В кризис первичный рынок рухнул, продажи остановились, а сделки, совершенные до кризиса, испытывали серьезное давление в плане окончания строительства, получения свидетельств на собственность и т. д. Поэтому нужно было время, чтобы, во-первых, разрешить ситуацию с продажами, которые у нас были до кризиса, во-вторых, разработать стратегию выхода и закрепления на вторичном рынке, выстроить технологии продаж, подготовить специалистов. На это ушло почти два года. В этот период возникали трудности с принятием тех или иных решений, связанных с нашими бизнес-процессами, и порой на одобрение конкретной ипотечной сделки уходили одна-две недели. С весны 2011 года банк отстроил свои технологии и в настоящее время активно работает на вторичном рынке, в том числе применяя большой опыт, накопленный в этом сегменте BSGV.
— В январе этого года Росбанк выкупил у группы Societe Generale банк DeltaCredit в рамках консолидации активов группы в России, и на данный момент он является вашим дочерним банком. Не составляете ли вы друг другу конкуренцию на ипотечном рынке?
— DeltaCredit — нишевый банк, специализирующийся исключительно на ипотечных кредитах, он является платформой группы Societe Generale для развития ипотечного бизнеса в России. Банк стал для нас, образно говоря, законодателем мод в создании линейки ипотечных продуктов, в выстраивании технологий и бизнес-процессов для развития на этом рынке. Хотя Росбанк проводит самостоятельную политику в сфере ипотечного бизнеса и мы не ставим себе целью копировать технологии DeltaCredit, так как работаем на разных ИT-платформах. В своих разработках ориентируемся на все лучшее, что есть у DeltaCredit, при этом координируем наши продукты и процесс их ценообразования, так как хотим избежать прямой конкуренции. DeltaCredit готов продавать часть своих продуктов через наши филиалы: таким образом он получает комиссионный доход за то, что содействует Росбанку в реализации ипотечных продуктов. А мы получаем ипотечные ссуды на баланс, тем самым обеспечивая себе доход от процентов, которые выплачивает заемщик.
Зайти в ЖКХ
— За последние два года банков с зарубежным капиталом на отечественном рынке стало меньше, так как часть игроков приняли решение о закрытии бизнеса в России. На ваш взгляд, это признак того, что иностранцы теряют интерес к нашему финансовому рынку?
— Что касается краткосрочной перспективы, то да, но причина скорее в общемировых событиях, нежели в российской специфике. Основная экспансия зарубежных игроков на наш рынок происходила в начале 2000-х годов, и тогда уже было ясно, что строить сеть с нуля дорого и долго, а целесообразнее покупать работающие крупные сетевые банки. И зарубежные структуры, которые сделали это примерно до середины 2000-х годов, успев внедрить свои технологии, относительно безболезненно прошли кризис 2008-го в том числе за счет устойчивости сетей купленных ими российских банков. И сейчас они вполне нормально развиваются.
Те же иностранные банки, которые начали развивать ритейл в России перед самым кризисом, в 2007—2008 годах, думаю, просчитались. Хотя мало кто тогда мог спрогнозировать, что финансовая ситуация в мире так сильно изменится. Игроки, которые не так давно ушли из России, скорее всего, сделали это в связи с экономическим положением своих структур в целом, стремясь сократить расходы. Розничный бизнес очень затратный, а окупаемость растянута во времени, и, видимо, зарубежные игроки решили, что в сложившейся ситуации им проще зафиксировать убытки и сконцентрироваться на бизнесе в тех странах, где они традиционно сильны, чем вкладываться в создание розничной сети у нас. Думаю, Россию они отложили на перспективу.
В итоге если в 2007—2008 годах иностранные банки были готовы платить за российский банк стоимость, равную его капиталу, умноженному на коэффициент 3—4, то теперь, боюсь, и капитала никто не заплатит. Те зарубежные игроки, которые продают банки в нашей стране, вынуждены делать это едва ли не с дисконтом к капиталу.
— Значит, не стоит рассчитывать на появление в России новых игроков с иностранным капиталом?
— Из Европы и Северной Америки в ближайшей перспективе — точно нет. Можно было бы ожидать прихода к нам азиатских финансово-банковских структур, но пока это маловероятно, учитывая их традиционный консерватизм. Однако у России есть одно глобальное преимущество: охват населения банковскими услугами крайне низок. За последние годы, конечно, многое изменилось, но до сих пор 30—40% населения не имеет счетов в банках или имеет по неким формальным признакам, не используя их функционал в полной мере. У банков высокий потенциал для роста: можно либо серьезно усилить работу с текущей клиентской базой, повысив ее активность, либо привлечь новых клиентов.
— Возможно, низкий уровень проникновения банковских услуг обусловлен невысокими доходами весомой доли населения, то есть такая аудитория неплатежеспособна и вряд ли интересна самим банкирам?
— Величина доходов граждан играет важную роль, но большее влияние оказывает слабое развитие финансовой грамотности. Актуальный пример: в последнее время люди активно производят различные расчеты за коммунальные услуги и телефонную связь через платежные терминалы, выплачивая при этом высокие комиссии. Почему бы в таком случае человеку не открыть счет в банке и не проводить те же операции с меньшими расходами?
— Но активно на рынке коммунальных платежей работает только Сбербанк.
— Это уже вопрос к кредитным организациям, почему они не развивают это направление. Мы серьезно изучаем данную нишу. Конечно, развитие здесь требует существенных инвестиций: необходимо выстраивать взаимодействие с предоставляющими услуги ЖКХ предприятиями, в том числе очень крупными, подключать их к своей информационно-технологической платформе, причем в каждом регионе. Но это разовые расходы для банка, хотя и значительные. Зато расчетные услуги, на мой взгляд, — весьма перспективный сегмент для банков, причем с точки зрения повышения доли комиссионных доходов. К чему теоретически российские банки стремятся не первый год.
Борьба с расходами
— Какого эффекта вы ожидали от объединения Росбанка и BSGV? Ведь и по отдельности это были две вполне успешные организации.
— Консолидация позволила в рамках одной структуры сконцентрировать преимущества обоих банков. Росбанк занимал сильные позиции на рынке в качестве многофилиального универсального банка, в розничном бизнесе основной его целевой аудиторией был массовый клиент с низкими и средними доходами. BSGV, в свою очередь, развивался в большей степени как бутиковый банк и в рознице был ориентирован на клиентов с доходами выше среднего. Соответственно, у нас были разные продуктовые линейки и технологии продаж. Росбанк специализировался в основном на кредитных продуктах, в структуре его доходов преобладали процентные, а не комиссионные, тогда как BSGV делал ставку на комплексное обслуживание, существенная доля в его доходах — комиссионные поступления.
В результате объединенный банк выиграл от синергетического эффекта: Росбанк получил технологии разработки и продвижения комплексного подхода в обслуживании клиентов, BSGV — возможность работы с более широкой линейкой кредитных продуктов и инструменты для их активных продаж.
— На какие розничные направления объединенный банк намерен делать акцент?
— У нас остается большой портфель автокредитов и потребительских ссуд, развитие этих направлений продолжится, но основной упор сделаем на ипотеку, а также на кредитные карты и привязанные к ним продукты.
Кроме того, одна из первоочередных задач, которую мы для себя ставим на данном этапе, — внедрение в объединенном банке клиентоориентированного подхода, который был характерен для BSGV и стал стратегическим для Росбанка только в последнее время. Цель нашего бизнеса — не продажа разового кредита клиенту, как это было в Росбанке несколько лет назад: мы активно развивали POS-кредитование в торговых центрах, в автосалонах, когда клиент, оформляя кредит, зачастую не обращал внимания, что это за банк. Тогда Росбанк генерировал доходы за счет постоянного притока новых заемщиков, и когда после первого кредита они уходили, банку было неважно, доволен клиент услугой или нет. По сути, банк существовал за счет оборота разовых клиентов.
Сейчас подход заключается в том, что человеку предлагается не просто кредит, а, если хотите, образ жизни с банком, набор услуг, отвечающий его потребностям. Сам по себе кредит — это некий входящий продукт, стартовая точка нашего взаимодействия.
— Почему решено сделать серьезный акцент именно на карточных продуктах?
— Потому что это наиболее универсальный инструмент взаимодействия банка с клиентом. Это как ключ от дома или от сейфа, который удобен и заемщику, и банку. Для нас кредитная карта — способ идентификации клиента и более широкие возможности для предложения ему различных кредитных продуктов. Банковской картой человек может пользоваться на протяжении длительного времени в целях получения как кредитных, так и расчетных услуг, тогда как кредит наличными ограничен конкретными сроками. Таким образом, банк может рассчитывать на долгосрочные взаимоотношения с клиентом.
Банковская карта также позволяет банку сократить расходы на обслуживание. Возьмем ситуацию, когда человек приходит в наш офис, не имея карты. Чтобы произвести, например, снятие наличных или их зачисление на счет, в процедуре придется задействовать клиентского менеджера, кассира-операциониста, возможно, контролера. Для той же операции по карте может потребоваться только содействие клиентского менеджера. А вообще, такие операции осуществляются в банкоматах.
Оптимизация расходов — одна из ключевых задач банков. Качество и ассортимент продуктов у лидеров рынка имеют примерно одинаковый уровень, ценовая политика также не может сильно отличаться. Поэтому конкурировать можно только за счет сервиса и скорости, а также сокращения издержек, которое дает возможность варьировать цену ресурсов для лояльных клиентов и сохранять приемлемый уровень маржи.
В ожидании сигнала
— В связи с турбулентностью на мировых рынках и кризисом ликвидности в нашей системе почти все банки уже подняли ставки по депозитам, а в корпоративном сегменте — и по кредитам. Когда ждать увеличения ставок по розничным ссудам?
— Думаю, до конца года заметного повышения их стоимости не произойдет. По вполне понятным причинам, связанным с предстоящими выборами, на это вряд ли пойдут госбанки. А они задают тон по ставкам, и другие крупные игроки, чтобы выдержать конкуренцию, вынуждены на них ориентироваться. Второй сдерживающий фактор — невысокий потребительский спрос на кредиты. Неопределенность в экономике и опасения по поводу усиления кризиса приводят к тому, что люди не спешат связывать себя кредитными обязательствами. А повышать цену при сдержанном спросе не совсем логично.
— Население осторожничает, а сами банки в связи с ростом рисков могут сознательно снизить темпы прироста портфелей?
— В настоящее время это маловероятно. Банкам нужно высокими темпами наращивать портфели, чтобы постараться удержать уровень доходов. Маржа сужается, а значит, нужно зарабатывать на объемах, если речь идет о ритейле. Мы полагаем, что в следующем году можно ожидать повышения потребительских расходов, хотя на излишние траты население не пойдет. Тем не менее увеличение выдачи ипотечных, авто- и потребительских кредитов в 2012 году нами прогнозируется, даже по сравнению с удачным в этом плане текущим годом.
— Ужесточение требований к заемщикам в ритейле вероятно?
— Термин «ужесточение» сегодня применим скорее к корпоративному банкингу. В связи с проблемами в мировой экономике банки стали строже анализировать проекты, которым требуется финансирование, особенно если инициаторы — экспортно ориентированные компании. Логично, что если проблемы начнутся у предприятий, то в перспективе это отразится и на доходах населения. Но это будет во вторую очередь, и в данном плане у розничного бизнеса есть временное преимущество перед корпоративным. Думаю, в ближайшие полгода в ритейле сохранится вполне адекватная ситуация, а далее с шагом в квартал нужно анализировать происходящее. В рознице банки начнут «закручивать» риски, если тревожные сигналы отчетливо зазвучат в корпоративном бизнесе.
Беседовала Ольга ВЕЛИКАНОВА
