Технологичная революция «Сбера»

Россия вошла в пятерку ведущих экономик мира. Это стало одним из главных событий уходящего года. Еще пять лет назад эксперты считали, что выйти в лидеры по объему ВВП наша страна сможет не раньше 2018 года. Но уже сейчас по этому показателю мы обгоняем Германию и уступаем только США, Китаю, Индии и Японии.

Однако, несмотря на достигнутый успех, в последние два года темп роста российской экономики замедлился — сказываются последствия финансового кризиса, нестабильность мировых рынков и стагнация цен на нефть. Стимулировать экономический рост власти намерены созданием благоприятных условий для ведения бизнеса. Только так можно преодолеть сырьевой вектор экономики и вывести ее на инновационный путь развития. Особые надежды в этом вопросе возлагаются на банки — с помощью гибкой политики по кредитным ставкам они могут помочь создать хороший инвестиционный климат для бизнеса и поддерживать потребительскую активность населения на высоком уровне. Недавно один из ведущих банков страны Сбербанк поделился своей стратегией развития на ближайшую пятилетку. О приоритетах компании рассказал старший вице-президент Сбербанка Денис Бугров.

Еще летом власти призвали банки отказаться от высокой кредитной маржи и снизить ставки для заемщиков. Вы считаете, это поможет экономике?

Денис Бугров: Безусловно, чтобы стимулировать экономический рост внутри страны, банки должны проводить гибкую кредитную политику, ведь кредитование населения и бизнеса — основной инструмент, с помощью которого мы влияем на состояние экономики. Сбербанк как крупнейший банк страны чувствует свою ответственность, и поэтому наш подход к заемщикам в ближайшие годы будет максимально гибким — и в розничном сегменте, и в корпоративном.

На каком из этих сегментов вы сосредоточитесь?

Денис Бугров: Самое пристальное внимание мы будем уделять кредитованию малых предприятий и стартапов. Что касается крупного и среднего бизнеса, то доля нашего банка на этом рынке составляет 33%. Это 50 тыс. клиентов. Со следующего года для них мы вводим такое новшество, как отраслевая специализация в работе с этими клиентами. Это значит, что теперь появятся менеджеры, которые хорошо разбираются в специфике отдельных отраслей — строительстве, торговле, пищевой промышленности и т. д. Они и будут тесно сотрудничать с компаниями по вопросам кредитования. В то же время у Сбербанка самая большая клиентская база по розничному кредитованию. Мы полагаем, что самыми востребованными продуктами у физических лиц в ближайшие годы будут кредитные карты и целевые потребительские кредиты. Их и будем развивать. И, конечно, ипотеку. Я считаю нашим главным достижением последних лет то, что банку удалось повернуться лицом к клиенту, увидеть в нем партнера и друга. Основная задача, которую ставим перед собой теперь, — научиться еще лучше понимать клиентов и соответствовать их современным запросам.

Банковские клиенты стали более взыскательными?

Денис Бугров: Да. Резко возросли их ожидания и требования с точки зрения оперативности взаимодействия с банком, а также персонализации предложений. Они хотят, чтобы банковские услуги были доступны в любой момент времени и из любой точки мира и с использованием любой предпочитаемой ими технологии. Поэтому в будущем успешными будут банки, которые кардинально изменят модели продаж. Сбербанк уже преуспел в этом направлении: за последние годы мы совершили без преувеличения технологическую революцию.

В чем она заключается?

Денис Бугров: Мы существенно упорядочили ИТ-процессы и системы. Это позволило создать автоматизированную систему управления рисками. Наша «кредитная фабрика», например, рассматривает более 40 тыс. заявок в день, а само время рассмотрения заявки сократилось в 10 раз. Банк практически с нуля создал масштабную инфраструктуру дистанционного обслуживания в контактных центрах, благодаря чему 80% платежей осуществляются через удаленные каналы. Сегодня мы лидируем в Европе по количеству выпущенных банковских карт и сети устройств самообслуживания — всего 84,6 тыс. банкоматов и терминалов. Кроме того, у нас лучший в стране интернет-банк, у которого почти 8 млн активных клиентов.

Централизован и функционал по обработке банковских операций: сейчас это 15 центров вместо 800 — в 2008 году. То есть производительность труда выросла более чем в 3 раза. Для клиентов это выразилось в том, что работать с банком стало быстрее и удобней — больше не надо стоять в очередях в отделениях, чтобы совершить операцию, а получить ответ по кредитной заявке можно в течение двух рабочих дней.

Технологическая модернизация банка уже завершилась или будет внедряться еще что-то новое?

Денис Бугров: Будем развивать «мультиканальность». Вне зависимости от того, какой канал обращения в банк использовал клиент — отделение, банкомат, мобильный банк и др. — он везде должен получать одну и ту же информацию, так же, как и большую часть предоставляемых продуктов и услуг. И если захочет, он сможет в дальнейшем без каких-либо сложностей продолжить сотрудничество с банком в другом канале. Например, открыть счет можно в отделении, а все дальнейшие операции по нему осуществлять дистанционно. Или заявку на кредит отправить онлайн, а платежи осуществлять через мобильный банк. Надеемся, что к 2018 году основную часть наших услуг можно будет получить, вообще не приходя в отделение банка. ИТ-системы и технологическая инфраструктура мирового класса, которую мы выстраиваем, позволит выйти в лидеры рынка по использованию современных цифровых, мобильных и социальных технологий в сфере банковского обслуживания.

Вы согласны с экспертами, которые прогнозируют сокращение банковской маржи в ближайшие годы?

Денис Бугров: Да. Российскую экономику в следующие пять лет, вероятнее всего, ожидают невысокие темпы роста. А значит конкуренция на рынке финансовых услуг будет расти. Плюс усиление банковского регулирования и сохранение кредитных рисков. Ситуация, в которой нам предстоит работать в ближайшие годы, непростая, и это скажется на уровне маржи. Но, по нашим прогнозам, у Сбербанка она снизится на 100—130 базисных пунктов и все равно останется на уровне выше конкурентов. Рентабельность собственного капитала банка тоже останется выше уровня сопоставимых мировых банков — около 19%. Кроме того, стратегия развития банка до 2018 года предполагает удвоение чистой прибыли и активов.

Что позволяет банку делать оптимистичные прогнозы в непростой экономической ситуации?

Денис Бугров: Конечно, планы по удвоению прибыли в текущей экономической ситуации амбициозные. Но мы считаем, что у банка есть все возможности достичь поставленной цели. Дело в том, то в этих условиях лучшие результаты покажут финансовые организации, которые смогут одновременно обеспечить качественное обслуживание клиентов и повысить внутреннюю эффективность, оптимизировав уровень своих операционных расходов. И над тем, и над другим Сбербанк активно работает. Так, например, будем предлагать клиентам много других продуктов помимо кредитов. Это страховые и пенсионные программы, а также услуги по управлению активами. В совокупности от их развития банк к 2018 году рассчитывает получить 100—120 млрд рублей чистого комиссионного дохода. В целом хотим довести долю некредитных комиссий в доходе до 25—27%.

Только в сфере накопительного и инвестиционного страхования жизни в ближайшие 5 лет мы планируем занять до 50% рынка. Еще порядка 25—40% — в сфере рискового страхования жизни и до 10% рынка имущественного страхования физических лиц. Сейчас совершенствуем ИТ-платформу специально для того, чтобы сделать страховые продукты ближе к клиентам, предлагать их через удаленные каналы продаж. В следующем году, например, хотим попробовать канал телемаркетинга — на рынке банковского страхования это тема не развита.

Что будет с негосударственным пенсионным фондом Сбербанка?

Денис Бугров: За его плечами 18 лет слаженной и плодотворной работы, и мы считаем, что он должен успешно развиваться и дальше. Мы продолжаем привлекать клиентов на заключение договоров об обязательном пенсионном страховании и на следующий год своих планов не меняем. Более того, намерены развивать новое направление — корпоративные пенсионные программы, ведь заботиться о пенсиях своих сотрудников могут и работодатели. Правда, это пока совсем не охваченный в России рынок.

А новые приобретения какие-то планируете на ближайшую пятилетку?

Денис Бугров: В ближайшие два года новые зарубежные банки рассматривать не собираемся, будем консолидировать и повышать эффективность имеющихся, развивать модель управления. В последние годы Сбербанк весьма существенно расширил свое международное присутствие и стал настоящей международной группой — мы работаем в 22 странах. Это позволило нам и риски диверсифицировать, и начать предоставлять клиентам комплексное обслуживание не только в России, но и за рубежом.

Сегодня Сбербанк — один из крупнейших работодателей. Как строится ваша кадровая политика?

Денис Бугров: Мы считаем, что сотрудники — наше главное конкурентное преимущество. Важность человеческого фактора в любой работе, и банковская не исключение, переоценить невозможно. Мы очень хотим, чтобы работа в Сбербанке доставляла людям удовольствие, и все для этого делаем. И одновременно, чтобы она была для них лучшей школой — местом, где они совершенствуют свое профессиональное мастерство. Для этого Сбербанк постоянно занимается обучением персонала — у нас даже есть собственный корпоративный университет. В ближайшие годы банк намерен внедрить еще более масштабную программу развития профессиональных, лидерских и технических навыков для сотрудников, в первую очередь для руководителей разного уровня.

Многие считают, что такое понятие, как корпоративная культура, — не больше чем дань моде. Как к нему относятся в Сбербанке?

Денис Бугров: Напрасно некоторые ее недооценивают. Мы думаем, что корпоративная культура — это очень важно. И даже успели убедиться в том, что еще и экономически эффективна. Чтобы повысить «уровень вовлеченности» персонала в трудовой процесс, мы приняли идеологию управления, которая называется «Производственная Система Сбербанка» (ПСС). На ближайшие 5 лет это наша основная управленческая программа. К настоящему времени мы внедрили принципы ПСС в работу ключевых подразделений банка, и эффективность их работы сразу повысилась на 30—50%.

А вообще наши основные ценности можно описать в виде трех ключевых посылов. Первый: «Я — лидер». Это значит, что каждый сотрудник в компании должен быть лидером. Речь идет не о формальном лидерстве, связанном с той или иной должностью, а о способности управлять собой, ставить цели и их добиваться. Вторая наша ценность — «Мы — команда». Мы относимся друг к другу с глубочайшим уважением, учимся учитывать мнение друг друга и эффективно взаимодействовать. И третье: «Все — для клиента». Успешная деятельность банка напрямую зависит от того, насколько хорошо понимают этот тезис все сотрудники.

Получается, что девиз Сбербанка на ближайшие годы — «креативность, бережливость и совершенствование»?

Денис Бугров: Именно так. Собственно, этими принципами мы руководствуемся всегда. Без постоянного совершенствования кадров и технологий невозможно развитие бизнеса. Точно так же, как и без креативности — надо не быть инертными, видеть новые возможности и придумывать, как их лучше реализовать. А в текущей экономической ситуации, когда конкуренция за клиента усилилась, без всего этого просто не обойтись. Особенно такому крупному банку, как Сбербанк.

Некоторое время назад мы поставили цель — изменить наш бренд, восприятие банка людьми. И этого добились: наряду с нашими традиционными атрибутами надежности и стабильности банк все больше начинает ассоциироваться с современными технологиями. Это — тоже наш вклад и развитие экономики и в ее становление на инновационные рельсы.

Федор БОРОВИКОВ