Евгений Лотвинов поработал, кажется, во всех заметных петербургских банках. Он лично знает многих клиентов, да и банковских менеджеров он знает «многих, если не всех».
Долгое время петербургские компании и частные лица традиционно отдавали предпочтение местным банкам – финансовая отрасль во второй столице была достаточно сильной. В конце 90-х годов крупнейшими игроками на городском рынке были Балтинвестбанк (до 2001 г. – дочерний банк «Интерроса», старое название Балтонэксимбанк) и Промстройбанк (ПСБ) Владимира Когана, который в 2005 г. был продан ВТБ. В середине нулевых на банковском рынке началась консолидация – в частности, Промстройбанк был продан ВТБ. В последние годы финансовый ландшафт Петербурга формируют федеральные игроки. Альфа-банк стал санатором Балтийского банка, «Таврический» перешел к МФК, а Балтинвестбанк к «Абсолют банку». В топ-20 российских банков только два исконно петербургских – АКБ «Россия» и банк «Санкт-Петербург», 89-е место по активам занимает Международный банк Санкт-Петербурга (МБСП).
После продажи ПСБ, где Лотвинов был первым заместителем председателя правления, он с коллегами купил небольшой Петротрестбанк, на базе которого был создан банк БФА. Лотвинов был его акционером (ему принадлежало до 24,6%) и председателем правления. Банк связывали с бывшим совладельцем ПСБ Владимиром Коганом, который к тому времени уже перешел на госслужбу. Коган не признавал своего участия в нем, но акционером БФА-банка в 2011 г. стал его сын Ефим, а потом в совет директоров вошел второй сын – Евгений Коган (сейчас заместитель предправления банка «Уралсиб»). Осенью 2014 г. Лотвинов был отстранен от управления БФА-банком. Участники рынка говорили о конфликте с основным акционером. Если бы возникли какие-то проблемы, они «были бы иллюминированы», отвечает на это Лотвинов.
В 2015 г. ему впервые представилась возможность построить свой банк, он купил у владельца «Фармакора» Александра Афанасьева СМБ-банк (входил в седьмую сотню рэнкинга «Интерфакса» по активам). Год назад в партнерстве с Игорем Лейтисом, президентом холдинга «Адамант» (самый крупный владелец торговой недвижимости в Петербурге), он приобрел у Александра Кашина банк «Александровский».
В интервью «Ведомостям» Лотвинов раскрыл подробности сделки с Кашиным – по его словам, на полученные за банк деньги тот выкупил плохие активы банка. И это были еще не все плохие активы.
Лотвинов присоединил к «Александровскому» СМБ-банк и теперь мечтает построить на его базе «частный банк для малого и среднего бизнеса с очень умеренным профилем риска». В Петербурге достаточно клиентов для него, привыкших обслуживаться в местных банках. Лотвинов не исключает и новых покупок.
– Вы заявили, что создадите второй по величине городской банк. В Петербурге всегда было много независимых местных банков. С чем это связано?
– Петербург – региональная столица. По сравнению с Москвой объемы банковского бизнеса я оцениваю как 10 к 1. Но 10% достаточно, чтобы говорить о широком рынке. Мы находимся в бывшей столице бывшей империи, тем не менее во всех минусах надо искать плюсы. В Санкт-Петербурге почти идеальное сочетание бизнес-устремлений и внутреннего комфорта. Я понимаю, что здесь происходит, и не жалею о том, что не уехал из Санкт-Петербурга. Хотя было много предложений о переезде в другие места, не только в Москву.
– Можете рассказать, что это были за предложения?
– Это уже было давно...
– До БФА?
– Конечно. И до Промстройбанка. Во все времена были разные предложения – переехать в Москву, в федеральные банки на хорошие позиции. Может быть, провидение уберегло, потому что эти организации сейчас уже в прошлом. Я начинал работать в «Балтонэксим банке», «дочке» «Онэксим банка». И мне предлагали в 1997 г. хорошую должность в «Онэксиме». На тот момент его доля [в банковском секторе] была не меньше, чем у Альфа-банка сейчас. Но мне всегда хотелось жить и работать в Петербурге.
– Вы решили остаться в Петербурге, но сменили статус: вы теперь владелец. Как вам в новом качестве и в чем разница?
– Переход из топ-менеджеров в статус собственника произошел достаточно давно, он был непростым, но я думал, что будет сложнее.
– Но ломка была?
– Конечно, была. Это как переболеть гриппом. У кого-то получается, у кого-то нет. Кто-то понимает, что прыгнул выше головы. У собственника появляется определенная свобода, но ответственности в миллион раз больше. Когда топ-менеджер понимает, что все надо делать не так, это условный сигнал, что человек не на своем месте. Надо задуматься о том, чтобы делать что-то свое.
– А что вы почувствовали перед тем, как принять это решение? Вам стало скучно?
– Скучно мне не было никогда. Это уж точно.
– Вы были недовольны какими-то решениями?
– Нельзя такого сказать. Мне всегда нравится, всегда интересно. Вопрос в том, что нужно что-то другое и «я бы делал не так». К тому же есть варианты. Можно быть владельцем, но не быть менеджером. А можно – и владельцем, и менеджером, сейчас так делают многие, и, возможно, это правильный путь.
– И в вас не борются противоположности?
– По классике эти роли совмещать невозможно. Но страна у нас постоянно в таком «специальном» режиме, и ситуация в мире в целом такова, что мы перманентно находимся в кризисах. Все больше владельцев бизнесов возвращается к оперативному управлению. Собственники понимают, что в тяжелые времена надо, как Чапаев, быть впереди на боевом коне. И лучше ты сам сделаешь ошибку и будешь виноват, чем назначишь кого-то и будешь потом обвинять его. Ведь задача – решить проблемы, а не найти крайнего. Поэтому лучше за все отвечать самому. Чем-то недоволен – посмотри в зеркало. Это хорошее правило.
Короткие прогнозы
– Вы рассматриваете для себя роль менеджера как временную? Ведь не будет же кризис постоянным.
– Я в этом сомневаюсь.
– Считаете, что этот период турбулентности не закончится?
– Этот период турбулентности становится постоянным. Есть такая теория, что по мере развития цивилизации все процессы ускоряются по экспоненте. В 1998 г. говорили, что следующий кризис будет в 2008 г. Угадали. Потом говорили, что следующий будет в 2018-м. Не угадали. Все уплотняется, процессы ускоряются, в том числе и за счет информационных технологий. Циклы раньше длились 10 лет, потом четыре года, теперь год. Можно сказать, мы теперь все время в турбулентности. Надо быть готовым к тому, что она не закончится, и руководить поэтому самому придется постоянно.
– То есть делегировать менеджерские обязанности не собираетесь?
– В ближайшее время, которое можно прогнозировать, такая модель даже не рассматривается. Сейчас диапазон прогнозирования заметно сократился. Раньше мы утверждали стратегический план развития на пять лет, потом перешли на три года. Сейчас мы опираемся прежде всего на годовой план. Слово «стратегический», можно сказать, исчезло. Если сейчас кто-то скажет, что у него есть пятилетний план, мне хочется получить у этого человека откровение, потому что вдруг он знает тайну, которую не знают другие.
– И все-таки что предусматривает стратегический план «Александровского»?
– В ближайшие 2–3 года «Александровский» должен удваивать бизнес каждый год. По нашей стратегии мы рассчитывали увеличить активы к концу 2016 г. до 15 млрд руб., к концу 2017 г. – до 36 млрд руб., еще через год – до 72 млрд руб. Пока прошел год, и мы идем по плану.
По активам за год банк вырос в 1,5 раза. И это не эффект низкой базы, а каждодневная скрупулезная работа – открытие счетов, выдача кредитов. Нам надо набрать скорость и вырасти. В перспективе хотим построить частный банк для малого и среднего бизнеса с очень умеренным профилем риска.
«Частная санация»
– Что вас сподвигло на покупку СМБ-банка и оправдались ли ожидания?
– Конечно, оправдались. Когда я вышел из бизнеса БФА, было два варианта: не делать ничего либо заниматься тем, в чем разбираешься. На пенсию пока рано – дочери 14 лет. Надо пойти поработать. Был выбран самый маленький вариант для старта. Мы так и называли СМБ между собой – «Самый маленький банк». Мы очень быстро закончили сделку. Банк был нерентабелен на момент покупки, но мы вывели его на рентабельность уже через месяц. Когда в банке работает 35 человек и ты всех сотрудников знаешь лично, можно получить максимальную эффективность и доходность на капитал. Но очевидно, что банк такого размера не вечная конструкция. Рано или поздно со стороны регулятора возникнут вопросы об укрупнении, начнутся ограничения. Тем более что эта история совпала с массовым отзывом лицензий. И я понимал, что в банк такого размера трудно привлекать клиентов в сложившейся ситуации в банковской системе в целом.
– То есть они ушли в госбанки?
– Я не знаю, куда они ушли. Но они просто стали бояться слова «банк». Встал вопрос о том, чтобы укрупняться. Мы с Игорем Лейтисом обсуждали вопрос о том, чтобы войти в банковский бизнес. И так совпало, что, когда он решил войти в капитал банка, а я понял, что пора расширяться, возникла история с банком «Александровский». Инициировали эту сделку не мы, а предыдущий владелец Александр Кашин. Он обратился с предложением сначала в банк «Санкт-Петербург» к Александру Савельеву. Но, по-видимому, банку «Санкт-Петербург» такой актив был неинтересен, и он не стал этим заниматься.
– Но он же хочет покупать.
– Да, бизнес банка «Александровский» другого размера.
– И Савельев предложил вам?
– Мы задумались, зачем нам увеличивать СМБ-банк, у которого есть не все лицензии и нет филиальной сети, и поняли, что предложение интересное. 25 января мы купили банк «Александровский». Сразу решили, что СМБ будет к нему присоединяться. Были интересанты, готовые купить СМБ-банк, так как он был абсолютно чистым. Продать его на рынок, наверное, было бы выгоднее, чем присоединять. Но при продаже банков такого маленького размера существуют известные риски, и я рисковать не захотел.
– Какие риски здесь могут быть, если банк такой белый и пушистый?
– Риск, связанный с потенциальными покупателями. Если что-то пойдет не так, регулятор начнет задавать вопросы и покупателю, и продавцу.
– Есть разные оценки, во сколько вам обошелся «Александровский». Можете это как-то прояснить?
– Про цифры я ничего говорить не могу, мы так договорились при сделке. Обошелся он нам в достаточно приличную сумму, но на полученные деньги Кашин выкупил плохие активы банка. Сделка прошла за 10 дней. Те плохие долги, которые не выкупил бывший собственник, выкупила компания, принадлежащая мне и Лейтису. Фактически это была «частная санация». В СМБ действовала аналогичная схема. Но сумма, на которую выкупил долги Афанасьев, была много меньше, чем он получил за банк.
– Правда ли, что альтернативой покупки для «Александровского» был отзыв лицензии?
– Такую версию я слышал. В январе 2016-го в банке продолжалась проверка ЦБ, и мы предварительно информировали регулятора о намерении провести сделку и схеме покупки. Проверку продлили на неделю. Сделка закрывалась на глазах у сотрудников ЦБ, которые находились в банке и видели все движения на корсчете. Правда, потом регулятор еще четыре месяца разбирался документально.
– Как распределяются ваши доли?
– Сейчас мы в процессе консолидации акций, по итогам которой доля Лейтиса увеличится.
– А Лейтис какую роль играет в банке?
– Я всю жизнь работаю в банках, Игорь Лейтис работает в бизнесе. И, на мой взгляд, он один из лучших бизнесменов в Петербурге. Его гигантский бизнес-опыт бесценен для нас. Мы с разных сторон смотрим на явление – это дает синергию. Лейтис может абсолютно четко оценивать стратегии. Раз в неделю мы встречаемся и обсуждаем планы банка.
Новый формат
– Что еще вошло в сделку c Кашиным? Недвижимость?
– Да, сейчас вся недвижимость у банка в собственности. Кроме головного офиса это семь отделений в Петербурге, по два в Ленобласти и Мурманске, филиал в Москве.
Но я считаю, что банку иметь недвижимость в капитале нерентабельно. Когда точки продаж в собственности, ты как банк – заложник недвижимости. Поменялся формат – и достаточно отделений меньшей площади, изменились потоки движения людей, а ты привязан к своим квадратным метрам.
Головной офис в собственности – это не хорошо и не плохо, это факт. Но даже в этом случае никогда не ясно, будет тебе в перспективе много или мало 4000 кв. м, которые есть сейчас. Я предпочитаю всегда быть мобильным. Мы думаем над тем, чтобы продать часть дополнительных офисов и остаться там или в другом месте на условиях аренды. Капитал должен работать с большей доходностью, чем с та, что дает квадратный метр. Из главного офиса мы никуда не переедем, но сеть будем оптимизировать. Один допофис мы закрыли сразу, филиал в Мурманске переформатировали в дополнительный офис. Такие затраты в лихолетье себе не может позволить никто.
– А московский офис?
– Это отдельно стоящий особняк в центре города, на Плющихе. В идеале мы бы его тоже хотели поменять на деньги, но пока не готовы расстаться. «Александровский» – петербургский банк, в Москве у него скорее представительская функция. Наша задача – повышение эффективности. Старый банк – 1989 года рождения – оброс как корабль водорослями, его никогда никто не чистил. Мы уже отказались от собственной службы инкассации и собственного процессинга – он не вошел в сделку.
– Сколько удалось сэкономить?
– Десятки миллионов рублей в год.
– И сколько офисов вы хотите продать?
– В идеале все, кроме головного офиса. И арендовать там же или поблизости. Нам нужны небольшие офисы. Все, что больше 200 кв. м, в нашу модель не вписывается. Где нет возможности продать – будем сдавать в долгосрочную аренду. Где можно – делить и вносить изменения в кадастр.
– Сколько банк может выручить?
– Знал бы прикуп...
– А кто потенциальные покупатели? Банки?
– Пока о покупателях речи не идет. Переговоры ведем с консультантами по недвижимости. Сначала надо понять уровень цен и условия, в которых мы находимся.
– Масштабы оптимальной для себя филиальной сети вы можете назвать?
– У нас есть филиал в Москве, отделения в Ленобласти и Мурманске, и это нас устраивает. В Петербурге много точек не бывает, но важно, чтобы каждая из них была рентабельной. Сейчас модное течение в банковской среде, чтобы точка была универсальной и тяготела к каким-то ключевым, «якорным» клиентам. Мы пойдем по такому же пути. Если мы увидим, что для какого-то клиента нам надо приблизиться, мы приблизимся. Планов покрыть весь город офисами у нас нет.
– Возможна ли синергия с «Адамантом» – например, банковские отделения в торговых комплексах?
– Идея такая есть, но нет самоцели. Вопрос в том, чтобы сразу заработать. Мы для себя должны определить, какого типа продукты востребованы в этих торговых комплексах. Нацелены ли мы на 2500 ИП, которые там ведут торговлю, или на 50 000–60 000 физлиц-покупателей, которые ежедневно приходят в каждый из магазинов. Мы работаем над этой технологией, и нам нужна тысячепроцентная уверенность, что сразу пойдет в плюс. Проект должен быть рентабельным. Сейчас не те времена, когда можно ошибаться.
– Сейчас многие закрывают точки и переносят все в интернет...
– В отличие от Грефа я не считаю, что будущее российской банковской отрасли в облаке. Недавно один московский банкир рассказал мне, что у них на облачные технологии приходится примерно 10% операций. Сколько у нас, сказать невозможно, потому что мы стартап в хорошем смысле этого слова. Но в целом считается, что в Петербурге среднее проникновение клиентов в интернет-технологии – 30–35%. Складывается впечатление, что в Петербурге интернет-банкинг лучше развит, чем в Москве. На самом деле москвичи уже говорят, что сейчас лучше иметь синюю подпись и печать. Потому что участились случаи, когда человек заплатил за кредит удаленно через интернет, а доказательства платежа, по сути, нет.
У юридических лиц курьеры регулярно ездят, получают документы, а у частных клиентов все иначе. Конечно, банку выгодно переводить операции в интернет. Но нужно думать о том, как все это будет развиваться. Даже [председатель ЦБ] Эльвира Набиуллина недавно сказала, что банкам стоит подумать, нужно ли вкладывать такие большие средства в IT-технологии и выдержат ли капиталы банков. Вы представляете, сколько небольшому банку нужно вложить в создание IT-технологий уровня Сбербанка, в дата-центры, которые стоят сотни миллионов рублей? Я не ретроград, но к этой моде на удаленные каналы доступа нужно относиться сдержаннее.
Будут новые покупки
– Приобретение новых банков планируете?
– Планируем. В Петербурге было много маленьких и средних частных банков, сейчас их становится меньше. А клиенты, которые привыкли обслуживаться в местных банках, остаются. Ведь они уже привыкли, что с владельцем всегда можно переговорить по всем вопросам. Сейчас они могут обратиться в госбанки, в московские филиалы или в банк «Санкт-Петербург». Поэтому у нас идея простая: сделать для них близкий, семейный петербургский банк, куда можно прийти.
Мы присматриваемся к тому, что есть на рынке, но нет смысла торопиться. У нас было две цели в 2016 г. Во-первых, докапитализировать банк «Александровский», чтобы создать платформу для привлечения кредитов. Во-вторых, вывести его в текущую рентабельность. Что мы и сделали. Как только мы оптимизировали многое здесь и вышли в текущую прибыль, появилось моральное право вести переговоры еще с кем-нибудь. Дырку к дырке присоединять мы не будем. Многие так делают, но это не наша история, хотя модная.
Я никогда не участвую в санациях. Сосчитать точную сумму довложений практически невозможно. Дальше ты берешь средства у государства, поэтому ответишь до копейки. То есть участвуешь в истории, которую не понимаешь полностью и до конца, а ответственность несешь по полной и лично.
– Вы ведете переговоры о покупке банка СИАБ и банка «Оранжевый»?
– Мы ведем переговоры с несколькими петербургскими банками, но конкретных имен пока не называем.
– Рынок M&A как выглядит?
– Конечно, это рынок покупателя. В Петербурге есть достаточно неплохие банки, их владельцы просто устали. Они уже 20 лет занимаются этим бизнесом. Им уже хочется немного выдохнуть. Такая же история была с СМБ-банком, когда дальше развивать невозможно. Пока все держится, надо передать кому-то в надежные руки. Это одна категория, самая перспективная. Вторая ситуация, когда уже «пылают станицы».
– Не рассматриваете такие варианты?
– А зачем? Потом самим тушить. «Александровский» был ближе ко второй истории, но нам нужна была платформа. Мы получили банк с филиалами, лицензиями, персоналом, неплохой материальной базой. Но во второй раз такое зачем?
– Кто кроме вас на этом рынке покупатели?
– Есть группа так называемых московских инвесторов, которые планировали купить СМБ-банк. Это называется «покупка банка для технологий» – тогда ничего не важно, сегодня хотим вас, а через три месяца уже следующего.
Для устойчивых крупных банков здесь нет предмета покупки. Объем труда по присоединению одинаковый – что маленький банк присоединять, что большой. И себестоимость одинаковая.
Возможно, это спорные высказывания. Но я почему-то верю в эту историю. Не факт, что найдется новый банк для присоединения. С «Александровским» не планировал никто. Как обычно, время, место, намерения совпали. Химия такая.
– Планируете дальше докапитализировать «Александровский», привлекать новых акционеров?
– Среди знакомых – моих и Лейтиса – есть небедные люди. Но знаете, как говорят: умных много, смелых мало. Сейчас многие просто наблюдают. Мы пока справляемся, нам хватает капитала, чтобы реализовать выбранную модель, быстрее развиваться все равно невозможно.
– Если говорить о персонале – вы сокращаете или набираете?
– Заменяем. Уже поменяли около трети. Но уходят больше, чем приходят. Тенденция сокращения сохранится.
– Берете на работу знакомых?
– Во-первых, я многих знаю, если не сказать, что всех. Сейчас такая ситуация на рынке: профессионалы ищут работу, а кроме нас вряд ли кто-то набирает. И даже на сайте «Александровского» написано, что вакансий нет; мы очень точечно ищем. Рынок изменился. Все сжимается, к сожалению, зарплаты упали в несколько раз. Но многие этого еще не понимают.
На рынке найти работу сложно, если ты не кассир или водитель. Чем быстрее человек это поймет, тем быстрее устроится – и будет расти вместе с бизнесом. Думаю, во многих бизнесах сейчас так, не только в банковском.
– Средства пенсионеров, которые раньше были в «Петровском», перешли «Александровскому»?
– Около 3,5 млрд руб. пассивов, это устойчивые хорошие вкладчики.
– Зачем провели ребрендинг?
– Банк сохранил название, статистика показывает, что больше 30% знают «Александровский». Но надо освежиться – подчеркнуть, что пришла новая команда, сменилось позиционирование, стратегия.
Мы пригласили агентство «Волга-Волга бренд айдентити», с которым мы знакомы давно. Сейчас не все знают, что «Александровский» – это уже новая команда. Цель работы по ребрендингу в том, чтобы показать новые планы и новую стратегию.
– Что сейчас делает Кашин?
– Его промышленные компании не являются клиентами «Александровского». Это заранее было оговорено.
– Банкротство ИК «Энергокапитал» как-то повлияло на ситуацию с «Александровским» и на бизнес Кашина?
– Поскольку эти вопросы не находились в периметре сделки, я ничего не могу сказать про «Энергокапитал». Но проблемы в финансовой сфере росли с прошлого кризиса. Если вам кто-то из банкиров скажет, что не потерял деньги в 2008 г., то слукавит. Каждый решал свои вопросы, как мог.
В БФА просрочка по кредитному портфелю в какой-то момент достигла 35%. И даже пришлось объяснять регулятору, что банк со всеми проблемными заемщиками судится. В результате мы вышли из кризиса с потерями 150 млн руб., хотя проблемных кредитов изначально было 1 млрд руб. За два года вернули 850 млн руб. Я сам этим занимался, это тяжелый труд, никакого удовольствия. В БФА было так, в «Энергокапитале», видимо, иначе. Я не знаю. Каждый справляется со своими проблемами сам.
Клиенты «Александровского»
– Вы себя считаете главным клиентщиком «Александровского»?
– У нас есть Сергей Григорьев с опытом в клиентской работе и кредитовании. Мы вместе работали в Промстройбанке, потом он был клиентщиком в ВТБ. А когда мы пришли в «Александровский», он тут работал полтора года, был председателем правления и участвовал в сделке. Он стал заместителем председателя, как мы сразу договорились, и он вошел в нашу команду.
Осенью в банк на должность советника председателя правления перешел Павел Горбунов. В Петербурге он известен безупречной репутацией и солидным опытом работы с крупным бизнесом, был заместителем председателя правления Балтинвестбанка. С его переходом в команду «Александровского» мы рассчитываем привлечь новых клиентов и заметно увеличить объемы корпоративного бизнеса.
– Каков оптимальный масштаб вашего клиента?
– Это компания, которая занимается понятным и прозрачным бизнесом, ее выручка – от 50 млн до 150 млн руб. в месяц, ей нужен кредит на 20–50 млн руб., при этом есть обеспечение и остатки на счетах. Такой устойчивый малый или скорее средний по петербургским меркам бизнес. В Москве с ее федеральным масштабом средний бизнес другой.
– А крупные арендаторы «Адаманта» могут перейти к вам на обслуживание?
– Несколько компаний «Адаманта» открыли счета у нас, хотя обслуживаются в других банках – Сбербанке, Альфа-банке, банке «Санкт-Петербург». Мы не доросли до таких клиентов.
Для банков среднего уровня рискованно заводить крупных клиентов. Если спишут 6 млрд руб. одной платежкой, то все остановится. Нам большой концентрации не хочется.
У «Адаманта» бизнес уже выстроен с другими банками. Использовать какой-то рычаг, чтобы привлечь их в «Александровский», мы не будем. У Игоря Лейтиса очень хорошая репутация.
Кстати бизнес [Владимира] Когана тоже не обслуживался в банке БФА [где он был акционером]. У меня на это взгляды не меняются. Бизнес акционера должен быть в стороне от его банка, так всем спокойнее и лучше, нет конфликта интересов или он сведен до минимума.
– Клиенты банков, которые потеряли лицензию или проходят санацию, идут к вам?
– Они напуганы. Один предприниматель мне рассказал, что в банке с отозванной лицензией у него пропало 7 млн евро. Удалось вернуть только 100 000 евро. Теперь нужно еще 25 лет зарабатывать. Я приглашаю его к нам, а он отвечает: «Я боюсь». Таких клиентов жалко. Потом они начинают постепенно оттаивать. Должно пройти время, и клиенты вернутся.
Я говорю, что купили этот банк не для того, чтобы завтра украсть ваши деньги и скрыться. Мы его будем развивать.
ЦБ вырабатывает у клиентов привычку работать с госбанками. Следующий шаг – передавать друг другу наличные деньги и открыть кассу взаимопомощи на предприятиях.
«Разошлись интеллигентно»
– Почему вы ушли из БФА?
– Там был определенный конфликт поколений, у мажоритарного акционера БФА-банка Владимира Когана выросли дети и захотели пойти в большой бизнес. Я все понимаю, у меня ведь тоже дети есть.
– Ваш сын Илья тоже работал в БФА-банке вице-президентом.
– У меня два сына. Они учились в ВШМ, с первого курса стажировались в разных структурах: в Сбербанке, «Тройке диалог», МБСП, в лондонском Сити.
У Павла три года стажа в 25 лет, он работает специалистом в дилинге. Илья с 12-летним опытом работы стал членом правления банка в 31 год и отвечает за финансовый блок «Александровского».
– Говорили, что ваш уход из банка был внезапным?
– Нет, разговор с акционерами БФА состоялся за год до моей отставки, мне было все понятно заранее.
– Вы сохранили отношения с коллегами из БФА?
– С днем рождения друг друга поздравляем, но на рыбалку больше вместе не ездим.
– А с Коганом поддерживаете отношения?
– С Владимиром Игоревичем мы «разошлись интеллигентно» – это его фраза.
– Вы вышли из капитала БФА на рыночных условиях?
– Условия устраивали и меня, и его. Меня немного не устраивало, что мой выход из БФА происходил чуть дольше, чем мы договорились. Но все остались довольны, претензий друг к другу у нас нет.
– Участники рынка говорили про какие-то злоупотребления с вашей стороны.
– Я много разного слышал. Мне кажется, что времени прошло достаточно, если бы возникли какие-то проблемы, они бы были иллюминированы.
Вопросы были связаны с заемщиками, которых я лично заводил в банк. У них были большие кредиты, и молодежь опасалась, что они останутся невозвратными.
Сейчас эти компании продолжают обслуживаться в БФА, и проблем нет.
– Клиентами «Александровского» они не стали?
– Стали. Это еще одно подтверждение их надежности. Я понимаю их бизнес, и, конечно, мы сотрудничаем.
Богатый опыт
– Вы работали в разных банках. Что самое полезное вынесли из этого?
– Работа в системе «Онэксим банка» дала неоценимый опыт. Четыре года с москвичами, причем лучшими из лучших, – это просто академия. Там был даже термин «курс молодого бойца». Мое становление проходило именно тогда. Второй важный опыт – с точки зрения системности – дал Промстройбанк. Это такая школа петербургского бизнеса. Она радикально отличается от «Онэксим банка», там все процессы очень динамичные. В Петербурге она системная, глубокая, в какой-то степени академическая.
Систему управления в Промстройбанке строили десятилетиями.
Подход «Онэксима» – «с шашкой наголо». Разговор еще не закончен, а твой собеседник уже хватается за телефон, потому что все уже решили.
В ПСБ, наоборот, все было вдумчиво, спокойно. Однажды отмечали праздник – утверждение регламента по вексельным операциям: документ готовили восемь месяцев.
– А эффективность?
– Оценить эффективность «Балтонэксим банка» мне сложно, хотя то, что мы делали, было достойно. В какой-то момент это был крупнейший петербургский банк. А эффективность ПСБ была максимальной всегда.
– Несмотря на бюрократию?
– Бюрократия – это не всегда плохо. В крупной компании, где работают тысячи людей, без системы невозможно. Но мало кому удается настроить систему талантливо, как это сделали в Промстройбанке. Менялись председатели правления, акционеры, банк был продан ВТБ, а система работала многие годы.
Я как-то спросил у акционеров ПСБ: зачем продавать курицу, которая несет золотые яйца?
– И что они ответили – «попросили»?
– Сначала все очень хотели продать, но никто не покупал. А когда нашли покупателя, отказаться было невозможно. Я участвовал в подготовке сделки – на моих глазах цена выросла в 3 раза, когда сделка закрылась, банк оценивался в $1 млрд.
Промстройбанк был мегаэффективной структурой, я не видел ничего подобного.
В банковских кругах ходила такая шутка о ПСБ: «Варвары пришли грабить Рим». Надо отдать должное ВТБ – систему управления рисками ПСБ они сохранили и внедрили у себя.
– Удалось ли бывшему акционеру ПСБ Когану повторить опыт строительства частного банка?
– Никогда не надо повторять, надо менять подходы. У БФА совсем другая история – мы не рассматривали его как крупный банк, он создавался как инвестиционный банк.
Мы купили Петротрестбанк как расчетный банк для проведения операций. Но кризис 2008 г. показал, что регулятор будет поддерживать только классические банки, и деваться было некуда. Его быстро докапитализировали и развивали как корпоративный банк для крупных клиентов. В итоге клиентов было не много, меньше, чем сейчас в «Александровском», но масштабы другие – сделки проводились на миллиарды.
Слишком много хозяев
RAEX («Эксперт РА») 13 января сообщил, что подтвердил рейтинг кредитоспособности банка «Александровский» на уровне A(III) и изменил прогноз со стабильного на развивающийся. По рейтингу установлен статус «под наблюдением». Поддержку рейтингу оказали приемлемый уровень достаточности капитала и хороший уровень обеспеченности ссудного портфеля, поясняет агетство. Позитивно оценивается хорошая сбалансированность активов и пассивов по срокам на краткосрочном горизонте, высокая доля ценных бумаг, входящих в Ломбардный список Банка России и возможность привлечения дополнительного фондирования в рамках сделок репо. Установление развивающегося прогноза и статуса «под наблюдением» по рейтингу агентство объясняет неполным выполнением ранее заявленных планов банка по консолидации акций у двух конечных собственников до конца 2016 г. (На 21 ноября 2016 г. у банка, кроме Лотвинова и Лейтиса, было еще девять акционеров-физических лиц с долей 8,06% и менее.) Агентство ожидает изменение структуры собственности в течение ближайших трех месяцев и отмечает, что невыполнение планов может привести к более консервативной оценке подверженности банка регулятивным рискам и оказать давление на рейтинг.
Евгений Лотвинов
Родился в 1963 г. в Ленинграде. Окончил Ленинградский политехнический институт им. М.А. Калинина и Северо-Западную Академию государственной службы.
1995 - возглавлял валютное управление, а затем казначейство в Санкт-Петербургском банке реконструкции и развития
1997 - заместитель начальника финансового управления, затем начальник казначейства КБ «Балтонэксим банк»
1999 - заместитель предправления ОАО «Международный банк Санкт-Петербург»
2003 - первый заместитель предправления ПСБ
2006 - создал и возглавил группу БФА – президент одноименного ЗАО и председателя совета директоров «Банка БФА»
2016 - в партнерстве с президентом холдинга «Адамант» Игорем Лейтисом стал владельцем банка «Александровский», возглавил правление банка.
Интервью взяли Анна ЩЕРБАКОВА, Мария БУРАВЦЕВА
