Два года назад розничный блок Альфа-банка остался без команды — большинство менеджеров поплатились за провал амбициозного и дорогостоящего проекта «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ) ценой $52 млн. Многие считают, что проект этот умер, оставив в наследство лишь красивый логотип, которым теперь пользуется весь Альфа-банк. Но АБЭ жив — уже не как отдельная структура, а скорее как формат и продуктовая линейка. Просто люди, которым поручили работу над ошибками, делали ее без лишнего шума.
«Лечением» АБЭ занимались консультанты под руководством Майкла Ракмэна, ныне президента Senteo, и выходцы из FMCG-компаний. Последние составили костяк новой розничной команды «Альфы», руководство которой доверили банкиру из Citigroup Виктору Башкирову. Нынешний год для них решающий: акционеры Альфа-банка год назад выделили еще $125 млн на тиражирование подправленного розничного проекта в регионах и теперь ждут первых результатов.
Много шума
Подробно напоминать начавшуюся в апреле 2003 г. историю Альфа Банк Экспресса незачем даже сейчас. Потому что о проекте и даже о его успехе трубили на каждом углу. Об отставке инициатора проекта Мачея Лебковски, возглавлявшего розничный блок Альфа-банка, менеджерам объявили 15 марта 2004 г., в тот же день, когда «Альфа» с гордостью сообщила публике: журнал Global Finance назвал его лучшим розничным банком в России в 2003 г. — за «успешный запуск новой розничной сети АБЭ и динамичный рост клиентской базы». А четырьмя месяцами раньше АБЭ получил золотую премию в номинации «Банки» национального конкурса «Бренд года/EFFIE — 2003».
До осени 2003 г. Альфа-банк стабильно занимал второе место после Сбербанка по вкладам населения. Но акционеры были недовольны темпами роста розничного бизнеса — и было решено взять пример с банков Lloyds TSB, Wells Fargo и других, внедривших у себя модную концепцию «банка самообслуживания». Клиент один раз приходит в отделение для открытия счета, а затем общается с банком и проводит транзакции преимущественно (на 80—90%) по автоматизированным, дистанционным каналам в режиме on-line — 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, не нагружая фронт-офис. О том, что внедрить такую систему надо бы и в России, Лебковски впервые заявил еще в декабре 2001 г. Около года польская команда под его руководством разрабатывала концепцию. Пришлось решать и специфически российские задачи. Чтобы начать полноценно обслуживать клиентов в отделениях без кассового узла, даже пришлось пробить специальную инструкцию ЦБ, разрешившую совмещать обязанности кассира и операциониста. А чтобы при этом избежать необходимости второй подписи, ввели систему идентификации клиента с помощью пластиковой ключ-карты.
В 2003 г. начали открываться отделения нового формата с зоной круглосуточного обслуживания, где установлены банкоматы с расширенными функциями. Параллельно шло развитие каналов удаленного обслуживания — телефонного и интернет-банкинга. Отделений открыли 27, все в Москве. В банке гордились первыми результатами: в отчете Альфа-банка за 2003 г. говорилось: «Команде, участвующей в реализации проекта, удалось создать для российского рынка новую категорию — первый настоящий розничный банк… а его бизнес-модель способна составить серьезную конкуренцию глобальным банкам».
Запуск амбициозного проекта действительно не оставил равнодушными конкурентов, в том числе «дочки» западных банков. Руководитель дирекции по работе с физлицами Райффайзенбанка Роман Воробьев, до недавнего времени работавший на аналогичной должности в Банке Москвы, а в 2003-м — начальник управления по обслуживанию частных лиц и компаний Международного Московского банка (ММБ), сам проверял, как работает АБЭ, прикинувшись обывателем. И «получил негативное впечатление по всем направлениям».
«Отделение больше напоминало заштатный «Макдоналдс», — вспоминает Воробьев. — Не было теплоты, ощущение, что построили быстро и дешево. Профподготовка персонала хромала — ни на один вопрос я не получил правильного ответа, хотя сотрудники друг с другом активно советовались. Счет открывал полтора часа, вот вам и «экспресс» — у меня в ММБ это занимало пять минут». Резюме Воробьева: «Система нежизнеспособна. Идея была, возможно, хорошей, но дьявол в деталях». Пристрастный ревизор Воробьев не один сделал такой вывод. Бывший сотрудник Альфа-банка уверяет, что у проекта Лебковски не было проблем с привлечением новых клиентов, а вот старые, которых переводили на обслуживание в АБЭ, — уходили. «Был вал звонков, в том числе от VIP-клиентов, капавших на мозги руководству банка
А Лебковски не стал посыпать голову пеплом и быстро устроился руководителем розничного бизнеса во Внешторгбанк, а сейчас работает в КМБ-банке на странной должности «директор по бизнесу». Проект АБЭ он не комментирует.
Из пепла
После ухода Лебковски руководить розницей в «Альфе» в течение полугода пришлось чеху Петру Шмиде, аж зампреду совета директоров. Специалист по потребкредитованию (до прихода в ноябре 2003 г. в «Альфу» он был старшим вице-президентом GE Consumer Finance), Шмида, собственно, и счел проект АБЭ проваленным, а команду разогнал. Нового постоянного руководителя розницы «Альфа» нашла лишь к концу лета 2004-го. За 11 лет работы в Citigroup выпускник факультета международных экономических отношений МГИМО Виктор Башкиров успел попробовать себя в валютно-финансовом управлении Ситибанка, на посту руководителя питерского филиала, казначейства, руководил и работой с частными клиентами — правда, еще до розничной экспансии «Сити» в России. В «Альфу» его наняли из египетского подразделения Citigroup, где он руководил розничным блоком. «Когда я в сентябре 2004 г. пришел в Альфа-банк, то уже не застал старой розничной команды, практически все позиции были вакантны, — вспоминает Башкиров. — Управление бизнесом сохранялось, но большое количество специалистов покинуло банк, менеджеров практически не осталось».
Среди восьми нынешних непосредственных подчиненных Башкирова только двое — выходцы из Citigroup, и ни один не работал прежде в Альфа-банке. За немногими исключениями новая команда набиралась через кадровые агентства. К лету 2005 г. стало ясно, что она будет состоять в основном из специалистов потребрынка. «У нас была задача создать эффективную сеть продаж, выходцы из FMCG-компаний в этом профессионалы», — говорит Башкиров. В банке посчитали, что легче научить продаже финансовых услуг людей, уже умеющих продавать йогурты и сигареты, чем банкиров сделать продавцами. Начальники управлений региональной сети дистрибуции Михаил Повалий и региональной конверсии отделений Алексей Черников работали соответственно в Danone и компании-дистрибуторе Philip Morris и о банковской карьере не помышляли. Глава дирекции розничных продаж и работы с клиентами Алексей Марей тоже пришел из Danone. Вслед за менеджерами и многие сотрудники рангом пониже были набраны из сектора FMCG. Сейчас такие профессионалы уже пользуются у розничных банков широкой популярностью. Рынок FМСG развивается с начала 1990-х, и там уже накоплен огромный опыт в сфере продаж, какого нет в сравнительно молодом в нашей стране банковском ритейле, объясняет вице-президент Ситибанка Наталья Николаева.
А вот консультантов «Альфа» наняла сведущих и в розничной торговле, и в банковском бизнесе. Майкл Ракмэн, президент базирующейся в Неваде компании Senteo, консультировал финансовых клиентов в московском и пражском офисах PricewaterhouseCoopers, а основав в 2001 г. свою фирму, работал и с банками от Южной Африки до Израиля, и с торговыми сетями — например, с магазинами спорттоваров Nike ACG в Европе. «Наша задача — «упаковать» банк так, чтобы он больше выглядел как любой розничный магазин, тогда его клиенты будут себя чувствовать комфортнее», — говорит Ракмэн, появившийся в Альфа-банке, как и Башкиров, в сентябре 2004-го.
Заверните
Для частного клиента не имеет значения, какие у банка IT-департамент или казначейство, зато важны его бренд, реклама и маркетинг, дизайн отделений, культура сотрудников, продукты и их «упаковка», объясняет свою концепцию Ракмэн. «Мы диагностируем эти пять элементов, формирующих общее впечатление о банке. Определяем, что не так (сбой на любом этапе может все свести на нет), и помогаем исправить». В «Альфе» ошибки обнаружились везде. Главной проблемой был отток клиентов (они в результате кризиса доверия забрали из банка $250 млн). Но и после того, как кризис закончился, в отделениях стояли очереди. 87% новых клиентов, которые пришли в АБЭ за время его развития, пользовались самыми дешевыми продуктами, в том числе вовсе бесплатным тарифным планом, введенным прежней командой в качестве приманки. На самые дорогие планы «Стиль» и «Статус» приходилось лишь 3% продаж. Рядовые работники тем временем разбегались. По словам Ракмэна, осенью 2004 г. отделения АБЭ ежемесячно покидало около 7% сотрудников. При таком темпе за год должен был бы смениться весь фронт-офис.
При этом акционеры больше не были настроены рисковать. «Они не хотели делать новые инвестиции, прежде чем убедятся, что проект может быть успешным и бизнес будет работать», — вспоминает Ракмэн. Действовать пришлось в рамках операционного бюджета розничного блока: чтобы финансировать любые изменения, приходилось сперва искать, где сэкономить.
Консультанты посоветовали срезать рекламный бюджет, перераспределив часть денег с дорогой рекламы на ТВ, в прессе и на билбордах в пользу промоакций в торговых точках, мерчендайзинга, рекламных материалов, выкладываемых внутри отделений. Сделав ставку на BTL-мепроприятия, банк может снизить стоимость привлечения одного клиента в 6 раз, до $50—100, уверен Ракмэн. Заодно и шума вокруг розницы Альфа-банка стало значительно меньше.
Обнаружилось, что большинство клиентов банка живут и работают за пределами Садового кольца. Зато почти все розничные отделения были в центре. Новая команда переместила часть точек в спальные районы. Например, в декабре 2005 г. взамен небольшого допофиса старого формата на Петровском бульваре появилось отделение «Кузьминки» большей площади со всеми новыми технологиями АБЭ, но с теми же расходами, что у допофиса. Точка на Бульварном кольце привлекала всего 30—50 новых клиентов в месяц, а «Кузьминки» — уже по 300—400.
Прежняя команда не сделала смертельных ошибок, просто операционный процесс был отстроен неэффективно, считает Башкиров. Новая концепция, которую он отстраивал вместе с Ракмэном, отличалась от старой лишь деталями. В которых, впрочем, все дело, если вспомнить диагноз Романа Воробьева.
Вначале новые менеджеры и консультанты расширили продуктовый ряд и упростили его презентацию для клиентов — теперь тарифный план можно подобрать в Интернете, используя окно, вся информация в котором полностью помещается на экране среднего монитора, не надо даже пользоваться клавишами прокрутки.
Раньше новому клиенту приходилось заполнять в отделении кучу бумажек, а потом возвращаться ради получения доступа к интернет-банкингу и другим услугам. «Очереди были выстроены искусственно,
Консультанты посоветовали менеджерской команде, как лучше изменить внутреннюю структуру и оформление отделений. Наконец, говорит Башкиров, «перетренировали персонал и набрали правильных людей на продажу, полностью перестроив систему мотивации: зарплата осталась, но большая часть дохода в виде бонуса теперь зависит от результата. Раньше в отделениях продавцов продуктов не существовало как класса, были только специалисты по обслуживанию». И утечка кадров снизилась до 2%.
Новый старт
Консультанты трудились в Альфа-банке полтора года. На время эксклюзивного контракта Ракмэн даже возглавил управление дистрибуции и розничных продаж банка. Результаты, если верить участникам работы над ошибками, впечатляющие. Если в сентябре 2004 г. 27 столичных отделений АБЭ привлекли 1000 новых клиентов, подписавшихся на расчетно-кассовое обслуживание по одному из четырех тарифных планов, то в августе этого года пришло уже более 6000 новичков. За время работы новой команды число клиентов в отделениях нового типа выросло с 93 000 до 450 000. Объем депозитов увеличился более чем втрое — с $230 млн до $760 млн. Кредитный портфель достиг $95 млн, хотя активная продажа кредитных продуктов началась лишь в августе 2005 г. (до этого банк больше кредитовал сотрудников корпоративных клиентов). По оценке Башкирова, в Москве и первых региональных офисах нового формата портфель кредитов и депозитов увеличивается почти в 1,5 раза быстрее, чем в среднем по рынку.
У интернет-банка было всего около 7000 активных пользователей, этот канал самообслуживания не был доступен региональным клиентам и поначалу позволял москвичам только получать информацию о движении денег по счетам и блокировать карточки. В апреле 2006 г. был запущен проект «Альфа-Клик», и теперь все операции доступны через Интернет круглые сутки. Активных пользователей уже 45 000, и это число еженедельно растет на 3000 человек, утверждает начальник управления развития каналов самообслуживания Владимир Урбанский.
Все эти цифры завораживают, говорит Воробьев из Райффайзенбанка. «Но они слишком красивые, — добавляет он. — Хотелось бы понять, за счет чего они достигнуты». Скепсис понятен, ведь и при запуске АБЭ «Альфа» рапортовала об успехах, забывая упомянуть, что прирост клиентской базы Альфа Банк Экспресса достигался во многом за счет перевода прежних клиентов в новые отделения. Сейчас Башкиров утверждает, что 70% роста в последние два года обеспечили именно новые клиенты.
Владельцев Альфа-банка победные реляции вдохновили — по крайней мере, в октябре 2005 г. была утверждена трехлетняя инвестпрограмма на $125 млн для расширения сети в регионах за счет отделений нового типа. То есть по развитию того же проекта АБЭ — но уже без этого бренда. «Не так много банков инвестирует такие деньги в развитие определенного направления бизнеса. И это не финальная цифра», — утверждает Башкиров. От итогов 2006 г. зависит, будут ли корректироваться план и объемы инвестиций. Пока предполагается, что до конца 2007 г. все 60 региональных отделений будут переведены в новый формат. Сейчас переформатированы 24 и открыто 19 новых. Башкирову нужно оставаться в графике, а лучше — опережать его, чтобы у акционеров не возникло неприятных ассоциаций с 2003—2004 гг. Ведь ошибки тех лет дорого обошлись Альфа-банку: на 1 июля 2006 г. он был уже лишь восьмым по объему частных депозитов. Обидная позиция для бывшего лидера среди частных банков.
Светлана ПЕТРОВА
