Barclays Bank, когда-то поставивший первый в мире банкомат, решил покончить с массовой розницей в России. Большая часть отделений, доставшихся ему по наследству от Экспобанка, уже проданы «Ренессанс Кредиту», оставшиеся тоже ждет незавидная судьба. Розница в российском подразделении Barclays останется только для представителей среднего класса и обеспеченных клиентов. Ну и для самых амбициозных, готовых платить по 500 рублей в месяц за карту. Впрочем, некоторые розничные продукты обещают оставить для «зарплатных» клиентов.
Почему банк принял такое решение и в каком направлении он теперь будет развиваться, Slon.ru рассказал председатель правления российской «дочки» Barclays Николай ЦЕХОМСКИЙ.
Долой розницу
— Ваша новая стратегия фактически говорит о том, что банк решил отказаться от массовой розницы. С чем это связано?
— Да, именно от «массовой». Если посмотреть на рынок и профиль доходов, то сегмент, в котором мы хотим работать, является доминирующим с точки зрения доходов. Даже если взять потребкредиты, которые, казалось бы, самый массовый продукт, дающий миллионы клиентов монолайнерам, то и здесь более 50% доходов приходится на клиентов категории mass affluent и выше. Это тот сегмент, на который мы ориентируемся. В автокредитах еще больше — 70—80%, в ипотеке вообще до 90%. Та же история с кредитными картами.
Второй аспект массовости/не массовости заключается в региональном присутствии. Когда говорят о том, что какой-то банк всерьез нацелен на розницу, всегда упоминают сколько отделений он открыл. С этим трудно поспорить, но мы выбрали стратегию с фокусом на Москву и Санкт-Петербург, оставили несколько тестовых офисов в регионах. Пока первый опыт «Барклайс» в регионах не был успешен: офисы банка не были даже самоокупаемы, потому что те продукты, которые мы готовы предложить, не подходят клиентам тех регионов, где расположены наши офисы.
— Вы анализировали причины неудачи?
— Да. У нас как у международного игрока есть свое понимание рисков: кредитные и операционные риски, которые банку необходимо принимать на себя в регионах, находятся вне нашего аппетита. Поэтому от массовой экспансии с точки зрения географии мы временно отказываемся. Но это не значит, что мы не будем делать точечные решения; мы можем открывать допофисы в регионах для конкретных крупных клиентов — предприятий, если это будет экономически целесообразно. Но просто выходить на рынок какого-то региона и ждать появления клиентов с улицы мы не будем. Могу сказать, что те отделения, которые мы закрываем, занимают очень небольшую долю в бизнесе банка. На все отделения приходится около 1000 клиентов.
— Так в чем конкретно была ошибка? Вы же изучали ситуацию…
— Проблема очень простая: каждый регион требует правильной настройки и часто принятия рисков, выходящих за пределов допустимого для нас уровня. Крупным российским банкам принимать такое решение намного проще. Крупные иностранные банки принимают специфические решения для выхода в эти регионы. Но нам сначала надо сделать линейку продуктов и построить сервисную модель, которая будет адекватна клиентам.
— То есть у вас просто не было линейки подходящих продуктов?
— Да ничего не было. Были отделения, в них были какие-то продукты, оставшиеся от «Экспобанка». Целый ряд продуктов ввиду их высокой рискованности мы закрыли, оставив депозиты и переводы. На этом, так же как и на обмене валюты, денег не заработаешь. Кредитных продуктов там не было, а без них ни одно отделение не будет прибыльным. Поэтому было принято очевидное решение консолидировать бизнес.
— Продать отделения?
— Продажа отделений — это один из вариантов. Их можно либо закрыть, либо продать… Главное — мы отказались от них.
— Вы продали отделения с прибылью для себя?
— Что значит с прибылью? Это в первую очередь вопрос снижения затрат. Затраты были бы намного больше, если бы мы их просто закрывали. При продаже нет дополнительных затрат на выплату сотрудникам, на оплату штрафов владельцам недвижимости. И даже если по итогам сделки выходишь на ноль — это уже можно рассматривать как плюс.
— За сколько вы их продали?
— Мы не раскрываем эту информацию, но сумма не была фантастической.
— Людей, которые работали в этих отделениях, вы сократили?
— Нет, мы предложили им перейти им в штат покупателя — «Ренессанс Кредита».
— Это было условием сделки?
— Да, но это было скорее джентльменское соглашение. Я бы сказал, что это была сделка
— С оставшимися помещениями что будете делать?
— Часть закрыли, часть оставили. Нам нужны отделения, в которых мы могли бы тестировать региональный бизнес с тем, чтобы выработать экономическую модель. Она напрямую зависит от продукта. А держать отделения в ожидании продукта нет никакого смысла. Только вызывать недоумение у окружающих: «что это за бренд такой, который ничего тут не делает»?
— Ведь Barclays когда-то поставил первый банкомат в мире. В этом свете решение свернуть массовую розницу в России выглядит, скажем так, неожиданным. Вам в Лондоне не задавали вопросов?
— Бизнес должен быть готов к жестким решениям. В том числе, и к решениям с негативным фоном. Бизнесмены меня поняли. Речь идет не о глобальных тектонических сдвигах, а о небольшом локальном решении.
— Это была ваша идея и ваше решение?
— Да. Мы начали изучать эффективность бизнеса сразу, когда я пришел сюда на работу. Мы поняли, что в этих отделениях бизнес убыточен и нет ни единого шанса в ближайшие
— Сколько составили убытки от этих офисов, вы посчитали?
— Это не очень большие цифры, и они никого не пугают. Но мы с точки зрения нашего бизнеса пытаемся быть сфокусированными. Прямой убыток, включающий аренду, зарплату и прочие расходы, — 1,5—2 млн фунтов в год от всех этих офисов.
— Маленький убыток, который раздражает?
— Раздражает даже не убыток как таковой, а тот факт, что у тебя рассеян фокус. Все равно эти отделения — это бизнес, люди, комплайенс, отчетность в ЦБ, все равно это ответственность. А так как она тонким слоем размазана по всему «бутерброду», ты даже не можешь позволить себе во все эти офисы съездить. Какой смысл ездить в эти 18 регионов, если там нет бизнеса? Несколько странная для меня ситуация. Кризис — время принятия жестких решений. Я думаю, сейчас многие так делают: смотрят, на что направлены их усилия, где надо концентрировать ресурсы. Основная часть моей стратегии — это фокус на определенный сегмент клиентов и на те продукты, которые этим клиентам нужны, на качество сервиса, которое они ожидают. А не фокус на красивые цифры по количеству регионов присутствия, числу клиентов, которых мы привлекли, но ничего с ними не делаем, потому что не предлагаем им подходящий продукт. Я считаю, что все это — прошлое банковского бизнеса. Сейчас банки возвращаются к тому, чем они и должны заниматься: к сервисной модели.
— Заодно отстраиваетесь от Citi…
— Не знаю, я не провожу параллель с Citi.
— Ну они все равно ваши конкуренты?
— Наверное, да. Но я бы не стал говорить, что это тот конкурент, на которого я буду равняться. Пусть Citi останется тем, кому они нравятся, а мы будем предлагать свою модель.
Паровоз бизнеса
— «Дойче банк» тоже не очень верит в розницу в России…
- «Дойче банк» очень серьезно настроен на корпоративный инвестиционный бизнес. Есть такая особенность у крупных банков, у которых развит корпоративный инвестиционный бизнес, — им очень тяжело сделать шаг в сторону розницы. Это совершенно другая ментальность. Но розница интересна тем, на мой взгляд, что позволяет привлекать пассивы, а корпоративный инвестиционный бизнес очень сильно зависит от рыночной волатильности. И если у тебя хорошая розница, позволяющая привлекать пассивы, то эта волатильность проходит мимо тебя, что мы и видим по стабильности таких банков, как Сбербанк.
— Раз уж мы заговорили о корпоративном бизнесе, давайте поговорим о кредитовании. Правительство озабочено тем, как бы заставить банки кредитовать экономику, однако кредитование либо не растет, либо растет недостаточно быстро. Как заставить банки кредитовать экономику?
— Это сложный вопрос. Банки-то с удовольствием будут кредитовать реальный сектор. Но в кризис корпорации понимают, что у них высокая долговая нагрузка: у них падают продажи на фоне роста ставок, что убивает их прибыль. Как реагируют компании? Они пытаются сократить долговую нагрузку, направляя прибыль не на развитие, а на погашение кредитов, таким образом сокращая свои инвестпрограммы, имеющие многолетний цикл. Это означает, что уже сейчас они корректируют долгосрочные инвестиционные программы, которые обычно реализуются на 30% за счет собственных средств и на 70% за счет заемных, тем самым сокращая объем потребности в заемных деньгах в будущем.
Пока этот процесс раскочегарится в обратном направлении, пройдет время. Предприятие не будет же просто так брать деньги в долг, если они ему не нужны — это ведь чистые потери. Поэтому, чтобы процесс пошел в обратном направлении, нужен соответствующий климат в экономике, при котором компании понимают, что смогут увеличить свои продажи. Зачем тебе дополнительные площади, если у тебя нет потребности? Сейчас все замораживают свои планы, и это приводит к тому, что кривая спроса и предложения меняется в пользу дефицита предложения, что вызывает рост цен и понимание у предприятий, что надо инвестировать, строить и догонять. И опять долг начинает расти.
К сожалению, мы в 2009-м году попали в ту фазу, когда все пересмотрели инвестиционные планы, уменьшили долговую нагрузку, даже несмотря на то, что акционеры доложили свои деньги в бизнес, пытаясь выжить в тяжелой ситуации. Банки можно бить палками — они все равно не смогут дать кредит тому, кому он не нужен. А кому он нужен сейчас? Есть успешные компании, которые работают в противофазе, и инвестируют сейчас. Но большинство — те, кто хочет рефинансировать свой долг. Или это плохой должник, у которого возникают дефолты по другим долгам, и он, вместо того, чтобы платить штрафы или объявлять о банкротстве, пытается получить другой кредит. Либо у него нет денег, чтобы доложить в капитал. Долговые деньги отличаются от акционерных тем, что они должны идти в оборот, а не в капитал. Конечно, банки не готовы финансировать капитал.
Это специфика ситуации на рынке: за хорошими клиентами все гоняются, все готовы дать, но обращаются плохие клиенты. А поскольку в нашей стране отсутствует такой институт, как плохой банк, то непонятно, куда потом сдавать эти плохие долги. Можно сколько угодно требовать действий от банковской системы, но давать-то за некоторыми исключениями некому.
— Какова динамика вашего корпоративного портфеля?
— Сейчас он растет. Но мы пока очень маленькие, в этом году мы его увеличим раза в три, и это все равно будут незначительные цифры. Мы сейчас выстраиваем отношения с крупными известными компаниями, но ориентируемся не на монопродуктовые отношения, а на комплексное обслуживание. Если мы даем кредит, мы хотим видеть сотрудничество по зарплатным проектам, предлагаем cash management и хеджирование. Нам интересны клиенты, которым можно продать несколько продуктов и с которыми можно выстраивать долгосрочные отношения, а не просто клиенты, для которых мы поучаствовали в синдикации.
— В вашей новой стратегии какая роль отводится корпоративному кредитованию?
— Мы сейчас объявили розничную стратегию. Стратегию в корпоративном бизнесе мы планируем объявить осенью вместе с инвестиционным банком Barclays Capital, поскольку она сильно пересекается. Если говорить вкратце, то наш аппетит к риску весьма ограничен: мы смотрим не на все отрасли и не на все предприятия. Не скажу цифру по обороту, но могу сказать, что мы смотрим на крупные и средне-крупные предприятия. Хотя у нас есть портфель малого и среднего бизнеса, который мы будем поддерживать — с имеющимися клиентами мы будем продолжать работать. Но новых клиентов, в основном, мы будем искать среди среднего и крупного бизнеса.
— В идеале планируете переманить к себе «Газпром» или «Роснефть»?
— Нет, таких больших аппетитов у нас нет.
— Какую самую крупную компанию вы планируете привлечь?
— Не могу сказать. Чтоб не сглазить. (Смеется)
— А по размеру? Размером с «Лукойл»?
— Мы отдаем себе отчет, что супергиганты никогда не будут работать с одним банком. Им выгоднее работать с несколькими, потому что один банк не может полностью обеспечить их потребности. Хотя какие-то операции мы были бы рады видеть у себя, там где мы можем предоставить конкурентные продукты — форексные услуги, зарплатные проекты, кредитные линии. Мы прекрасно понимаем, что целиком забрать супергиганта мы не сможем. Но со всеми этими бизнесами мы имеем отношения через Barclays Capital.
— На подхвате у инвестбанка?
— Ну да. Поэтому я говорю о средне-крупных предприятиях, а не о супергигантах, которые являются клиентами инвестбанка.
— Из вышесказанного можно сделать вывод, что ваш главный фокус будет сосредоточен все-таки на рознице.
— Не совсем так. Паровозом всего будет корпоративный бизнес, потому что он может начать зарабатывать деньги хоть завтра. Розничный бизнес — из серии «курочка по зернышку», он не может расти взрывным образом. Более того, если ты так будешь расти, то скорее всего взрывной волной неплатежей тебя и смоет. В рознице надо работать поступательно, правильно добавляя продукты к линейке, увеличивая продуктивность и постепенно выходя на те объемы, которые нам интересны. Сейчас портфель далек от того размера, который мы бы хотели иметь. До апреля он сокращался за счет амортизации старых ипотечных кредитов, в апреле наметился перелом и портфель начал расти за счет новых потребкредитов и карточных кредитов. Сейчас мы запустили новую ипотеку, и она сможет быстрее закрыть потери по старой.
Потерянный клиент
— От «Экспобанка» вам достался в том числе бизнес по эквайрингу. И, похоже, он не очень хорошо себя сейчас чувствует, судя по тому, что недавно вы расторгли договор с «Азбукой вкуса». Вы жалеете об этом договоре? Ведь там же ходят ваши клиенты.
— Мы любим «Азбуку вкуса». (Смеется). Честно сказать, да, это грустная история. Но причина ухода проста. Мы не всегда можем быть настолько же агрессивны с точки зрения предоставления кредитов, как наши конкуренты. Наши риски не позволили нам принять решение и выдать кредит в прошлом году. (Перевод эквайринга был условием Сбербанка, выдавшего кредит «Азбуке вкуса» — Slon.ru). Мы оценили бизнес и не взяли на себя риск.
— Они к вам тоже обращались за кредитом?
— Да.
— И вы им отказали?
— Нет, мы не отказали им. Но наше предложение им понравилось меньше, чем конкурирующее. Но я все равно очень расстроен: эта потеря произошла через неделю после моего прихода, у меня даже не было времени, чтобы отреагировать, поработать с рисками. «Азбука вкуса» занимала существенную долю в нашем эквайринге, но после ее ухода объем этого бизнеса не сократился: нам удалось заменить ее рядом других более мелких клиентов и компенсировать потери с точки зрения доходов и объемов. Этот опыт был для нас полезен, он показал нам, что надо принимать решения быстрее.
— Судя по вашему рассказу, бизнес «Экспобанка» вам не очень-то и нужен. Может, зря покупали?
— Нет. Я верю в ритейл в России. Мы, конечно, поменяли несколько модель, но это не повлияет на наши активы и пассивы, лишь упростит процедуру введения новых продуктов. У нас есть хорошие примеры перед глазами, которые свидетельствуют в пользу того, что на этом бизнесе можно зарабатывать — тот же ВТБ24, который команда ВТБ запускала с нуля. Поэтому у нас нет никаких сомнений. Но строить розничный бизнес можно по-разному. Можно, например, в период роста экономики развиваться, открывать офисы, сбрасывать карточки с самолетов, стремиться занять доли рынка во всех сегментах. А можно строить бизнес, настроенный на долгосрочные особые отношения с клиентом, кросс-продажи, поиск его предпочтений и предложения ему некоторого меню, из которого он сам выберет нужное. Это то, что мы пытаемся делать. Правильно это или нет — время рассудит.
Архитектор IPO
— Хочу спросить вас как бывшего сотрудника банка ВТБ. Видели ли вы новую стратегию ВТБ и как вы ее оцениваете?
— Не видел.
— Они обещают 15 копеек за акцию к 2013 году. Будет такое? Вы должны знать как автор IPO.
— Обещают, значит — обязательно будет. Но если серьезно, то ВТБ многое сделал и многое делает. Сейчас есть все предпосылки для того, чтобы банк нормально развивался с точки зрения корпоративного бизнеса, особенно с учетом того, что розница чувствует себя нормально и уже не требует новых инвестиций. Основные элементы предыдущей стратегии уже реализованы. Дальнейшее развитие — это не вопрос стратегии, на мой взгляд, а вопрос реализации. Вопрос того, как люди работают каждый день. Если они будут каждый день думать о клиенте и делать правильный бизнес, акции будут стоить все 20 копеек. Если будут другие цели и задачи, тогда акции могут никогда не достичь цены размещения.
— Вас мелкие акционеры ВТБ не беспокоят?
— Я сам такой акционер ВТБ. Зачем им меня беспокоить?
— Вы же автор IPO…
— Приятно, конечно, что вы меня называете автором IPO. На самом деле это смешно звучит. Я готов взять на себя авторство этого проекта, но мы все менеджеры, которые выполняют поставленные задачи. Задачи, которые были поставлены передо мной, я выполнил хорошо. А то, что потом произошло с рынком, — ну, извините. Эту задачу никто не может решить, она за пределами возможностей любого человека, даже Андрея Леонидовича [Костина]. К сожалению, бизнес такого масштаба очень сильно подвержен влиянию рынка.
— А Сбербанк не подвержен…
— Подвержен, но, с точки зрения бизнеса, Сбербанк вне рынка.
— Как это?
— У него 50% всех депозитов страны. Если говорить с точки зрения бизнеса, то и «Газпром» вне рынка, и железная дорога. Примерно так же должен себя чувствовать Сбербанк. Представьте, что вы проложили железные дороги по всей стране, а мелкие игроки пытаются строить свои небольшие альтернативные железные дороги. Примерно так выглядит Сбербанк даже по отношению к ВТБ десятилетней давности.
Не забывайте, что когда в ВТБ пришел Костин, у банка было активов на несколько миллиардов долларов и не было сильного коммерческого бизнеса. Сейчас это банк со стомиллиардными активами. Фактически, Костин и его команда за восемь лет изменили статус этой организации, созданной двадцать лет назад как придаток внешней торговли. Сейчас мы начинаем взвешивать эти два банка на одних весах, хотя это не совсем корректно. Я считаю, что это должно льстить Андрею Леонидовичу: ВТБ сравнивают с банком, который 70 лет был монополистом в стране. Это большое достижение.
А то, что у банка есть период турбулентности и ряд проблем, в том числе связанных с тем, что государство требует от таких банков поддержки экономики, и в ряде случаев они вынуждены действовать вне своих конкретных задач… Тем более, что государство основной акционер. Но, с другой стороны, государство и поддерживает [этот банк]. Так что это палка о двух концах. С одной стороны, государство может попросить такой банк сделать не вполне рыночную операцию, с другой стороны, в кризисный момент оно его поддержит. Что говорить, если такие банки как Citi и RBS стали государственными, а некоторые вообще исчезли с лица земли, как Lehman Brothers. А Barclays — остался. (Смеется). Вообще, такие бизнесы как ВТБ надо оценивать в более длительном периоде.
— Кстати, череда новых дефолтов и проблем у банков — дефолт «Межпромбанка», снижение рейтинга «Траста» — это тенденция или частные случаи?
- Я думаю, что есть некая прослойка банков, которые не являются системообразующими и не имеют значительного количества депозитов физлиц, а значит не могут рассчитывать на помощь государства, и не имеют акционеров, которые могли бы и хотели бы помочь деньгами. Акционеры этих банков либо имеют бизнес-интересы, отличающиеся от интересов банка, либо не имеют денег. Поэтому такие банки попали в самую тяжелую ситуацию. За остальных могут вступиться иностранный акционер, государство или «богатый дядя», а этим приходится выплывать самим.
Думаю, что этот процесс никуда за пределы этого сегмента не выйдет. Я бы рассматривал его как элемент консолидации: в стране больше 1000 банковских лицензий. Нам столько не надо, число банков надо сокращать. Если будет около сотни банков конечный пользователь никакой боли от этого не ощутит. Идет естественный отбор. Заражения системы от этого не случится, ситуация изолирована. ЦБ очень внимательно смотрит за банковской системой; если бы там был большой риск, они бы не оставили ситуацию без вмешательства. Целый ряд банкротств банков прошел незамеченным, потому что более крупные банки просто покупали у них депозитную базу.
— Может вы кого-нибудь из них купите?
— Нет, мы точно не купим. Мы — за органический рост.
Беседовала Елена ТОФАНЮК
