Председатель правления ММБ Юрий Тверской строит универсальный банк для итальянцев в России
Когда в прошлом году финн Илкка Салонен, в течение восьми лет возглавлявший Международный московский банк (ММБ), покинул пост председателя правления, сменивший его Юрий Тверской стал единственным в стране россиянином — руководителем «дочки» иностранного банка. Лучше него этот банк не знает, пожалуй, никто: Тверской стоял у истоков создания ММБ в 1989 г. и прошел с ним огонь, воду и медные трубы. После вхождения ММБ в международную банковскую группу Unicredit в жизни банка начался новый этап. О том, сколько денег ММБ планирует потратить на ребрендинг, будет ли банк продавать ПИФы «дочек» Unicredit и за что он любит исторические мемуары, Тверской рассказал в интервью «Ведомостям».
— Что изменилось с появлением у ММБ нового акционера — группы Uniсredit?
— Думаю, нужно начать рассказ с самого начала. ММБ был создан в 1989 г. как совместное предприятие трех отечественных и пяти иностранных банков из стран — основных торговых партнеров СССР. Шло время, менялась страна, менялись взгляды, были какие-то кризисные явления, и акционеры банка по-разному определяли свое место на российском рынке. Три года назад мы остались с двумя стратегическими акционерами — финским Nordea Bank и немецким банком HVB, которому принадлежал самый крупный пакет акций. В 2005 г. HVB был поглощен итальянской банковской группой Unicredit. В рамках группы немецкий банк передал свой пакет акций ММБ другой структуре Unicredit — Bank Austria Creditanstalt, который позднее выкупил доли ММБ у Nordea, «ВТБ Банк Франция СА» и ЕБРР. В настоящее время Bank Austria Creditanstalt владеет 100% акций ММБ. С приходом нового хозяина всегда появляется риск ухудшений, но прошло уже достаточное время, чтобы я мог сказать: ухудшений однозначно нет. ММБ является одним из самых эффективных российских банков, и та команда, которая сложилась и которая остается здесь, доблестно справилась со всеми изменениями. Мы чувствуем возможность и потенциал для развития, потому что в данном случае мы имеем возможность опираться на мощь и знания одной из крупнейших в мире банковских групп. Есть понятие «нереализованная возможность», но, зная людей ММБ и начиная понимать взгляды Unicredit, полагаю, что потенциал, который у нас появился, мы реализуем.
— Насколько ММБ самостоятелен и независим от материнской структуры в вопросах ведения бизнеса в России?
— Мы и зависимы, и независимы. ММБ — часть группы и уже в силу этого зависим. Зависим в тех вопросах, которые связаны с политикой группы, ее корпоративными принципами. Но мы по определению должны знать специфику местного бизнеса лучше, чем специалисты, сидящие в Милане.
В группе развивается предпринимательское начало, а дальше это регулируется внутренними построениями и здравым смыслом. Например, как мы строим отношения с филиалами в регионах? Довольно схожим образом. Если ко мне по каждой мелочи будут бегать, я скажу: «Ты же должен сам решать, какой вопрос важный, а какой нет. Но не ошибайся». На этом и основано делегирование полномочий и ответственности. Так должна работать нормальная группа, и у нас это есть. Я чувствую себя комфортно в принятии решений, которые относятся к моей компетенции. По натуре я служащий, а не предприниматель, у меня нет ощущения, что я здесь царь и бог и могу принять любое решение, которое захочу.
— А какие вопросы вы должны согласовывать с Миланом?
— Это, например, касается внутренних технологий группы по принятию решений по рискам, вопросы крупных покупок. То есть мы сами не можем взять и купить банк.
— Вы сказали, что иностранные менеджеры в ММБ были всегда. Много их сейчас в банке?
— Политика группы в странах Восточной Европы состоит в том, что банки возглавляются местными специалистами. С другой стороны, необходим канал передачи технологий, ноу-хау, упрощающий отношения между местным банком и головной компанией, и здесь лучше подходит иностранный специалист. Мой заместитель — австриец. Но у нас нет никаких квот, все регулируется необходимостью. Кроме всего прочего, задача иностранного специалиста — подготовка местных кадров, ведь группа активно развивается в мире. И если
— А в регионах у вас есть иностранные менеджеры?
— Нет. Да и, наверное, нет такой необходимости, во всяком случае сейчас.
— Часто туда выезжаете?
— Стараюсь ездить часто, был на прошлой неделе, на следующей тоже поеду. У поездки должна быть какая-то четкая цель, это ведь не бизнес-туризм — для этого есть отпуск. Страна очень большая, и поэтому, к сожалению, любая поездка приводит к отвлечению от основной работы минимум на два дня.
«Идею «покупка ради покупки» не преследуем»
— Группа Unicredit недавно купила банки на Украине и в Казахстане. Собирается ли ММБ расти в России за счет слияний и поглощений других банков?
— Если я вам скажу, что мы никогда и ничего не будем покупать, это будет неправдой. Как будет неправдой и то, что мы постоянно сидим и думаем, кого бы купить. Это будет диктоваться экономической целесообразностью и наличием предложения на рынке. А органическим или неорганическим путем расти — это вопрос вторичный, идею «покупка ради покупки» мы не преследуем. Все равно ММБ должен развиваться, у нас для этого есть силы и намерения. Предположим, мы понимаем, что нам нужно купить банк, мы его выбрали, и теперь наша задача — не переплатить, а заплатить ровно столько, сколько он стоит. У российского банковского сектора большой потенциал и его нужно использовать, говорят наши акционеры.
— А их не смущает то, что сейчас цены на российские банки довольно высоки? Или с этим следует смириться как с должным?
— Вот простое сравнение. Осенью 1 кг картошки стоит 3 руб., а в июне цены могут подскочить до 40—50 руб./кг. Вопрос не в том, дорого или дешево сейчас, вопрос в том, насколько меньше или больше цена по отношению к текущему рынку. Точно так же с ценами на недвижимость. Когда надо было квартиру покупать? Правильно, в период кризиса, когда цены падают, но тогда у нас были другие приоритеты.
— Кстати, о кризисе. После кризиса 1998 г. ММБ одним из первых активно пошел в регионы. Оправдала ли себя стратегия такой экспансии? Каково соотношение регионального бизнеса и бизнеса банка, приходящегося на головной офис?
— Безусловно, эта стратегия себя оправдала. Мы получили новых клиентов — среднего размера и регионального значения, диверсифицировали риски, увеличили долю регионального бизнеса в общем корпоративном портфеле. Сейчас эта цифра составляет уже 20%. Развитие региональных программ — одна из основных задач ММБ. У нас достойные команды на местах в регионах, мы со своей стороны обеспечиваем их жесткими наступательными заданиями, и они пока успешно с этим справляются.
«Ребрендинг обойдется банку в несколько миллионов долларов»
— Как продвигается работа по ребрендингу ММБ?
— В нашем случае мы говорим о смене названия и продвижении этого названия среди существующих и потенциальных клиентов. Решение об изменении названия «Международный московский банк» на Unicredit уже принято. К осени мы надеемся получить все необходимые разрешения и согласования у регуляторов, и после этого наступит технический этап: замена названия, вывесок, бланков, визитных карточек и т. д. Затем начнется продвижение нового бренда.
— В какую сумму вам это обойдется?
— Сумма еще не определена, но это будет несколько миллионов долларов. Хотя и на продвижение бренда ММБ мы бы тратили такие же суммы.
— Вы думали о том, что отдельные клиенты, которые не так давно обслуживаются в ММБ, испугаются названия Unicredit и уйдут от вас?
— Мне сложно отвечать за каждого клиента. Информация о смене названия банка появилась на рынке несколько месяцев назад, и никто из клиентов не выразил беспокойства. Конечно, мы на эту тему размышляли, но я не могу найти реальных причин, которые вынудят клиента покинуть банк только
— Те банки, которые Unicredit покупала в Центральной и Восточной Европе, еще долго существовали под своим старым именем?
— В Восточной Европе подавляющее большинство банков, входящих в группу, будут называться Unicredit. Это вопрос рациональности переименования. Конечно, это должно быть сделано быстро и в разумные сроки.
— Кстати, а вы не сравнивали узнаваемость бренда Unicredit в Европе и ММБ — в России?
— Бренд Uniсredit в Центральной и Восточной Европе появился недавно, и степень его узнаваемости в разных странах отличается друг от друга. Проведенные маркетинговые исследования показали, что смена бренда успешному развитию ММБ не помешает.
— Будут ли у ММБ точки соприкосновения с другими российскими компаниями группы Unicredit — «Атоном», управляющей компанией Pioneer Investment?
— Конечно, будут, и это вопрос не конкуренции, а дополнения ММБ, потому что «Атон» — компания с высококвалифицированной командой. Мы ищем возможности взаимодействия, а «Атон» предлагает ряд продуктов, которые у нас пока отсутствуют: это в первую очередь торговля акциями, аналитика, работа с акционерным капиталом.
— Получается, часть названных услуг вы можете отдать на аутсорсинг «Атону»?
— Может, и так. Этот вопрос пока не решен.
— Продавать продукты «Атона» в офисах ММБ планируете?
— Сейчас как раз ведется работа по выстраиванию системы взаимодействия.
— А паи ПИФов Pioneer Investment тоже можно будет купить в банке?
— Это тоже сегодня обсуждается. В общем-то они должны начать свои операции, и параллельно мы должны определить, как все вместе будет сочетаться, чтобы достигнуть максимальной эффективности бизнес-процессов и максимальной доступности для клиентов.
«Банк должен работать эффективно и честно, все остальное — от лукавого»
— Как вы относитесь к раскрытию эффективной процентной ставки (ЭПС) по кредитам?
— У нас никакого шока это не вызвало. Сотрудники ММБ доводят до клиента ЭПС, рассчитанную в соответствии с требованиями Центробанка. Могу сказать, что наши ставки очень и очень конкурентоспособны в сравнении с рынком.
— Сразу после 1 июля «Ведомости» провели журналистское расследование, в ходе которого выяснилось, что большинство банков оказалось не готово к раскрытию ЭПС. Вас это не настораживает?
— Я работаю в банковской системе 30 лет, и у меня свои взгляды на подобные вещи. Банковское дело по своей природе прозрачно, и по идее банк должен объяснять клиенту, почему и за что берет с него деньги. Здесь, конечно, важен вопрос экономической образованности клиента. Хитрости в этом вопросе мне
— Много ли у нас таких банков — борцов за качество?
— Не знаю. Хочется думать, что это достаточно большая группа. С одной стороны, это комфортно для клиентов, а с другой — конкуренция подхлестывает.
— Вопрос о конкуренции. Стоит ли ожидать конкуренции традиционных банков со специализированными финансовыми подразделениями автомобильных концернов?
— Хороший вопрос. Автокредиты были локомотивом банковской розницы. Конечно, конкуренция с такими банками будет, потому что появятся новые игроки на отдельном сегменте рынка. Это факт, который нельзя игнорировать. Степень успешности этих проектов будет зависеть от того, насколько они будут учитывать специфику местного рынка и насколько квалифицированно подготовятся к выходу на этот рынок.
— ММБ будет сильно менять свою стратегию в сторону ритейла?
— Уже меняем. Сейчас ритейл занимает порядка 20% в общей сумме доходов банка. Надеюсь, эта доля будет расти за счет опережающих темпов развития этого сегмента бизнеса.
— В России отсутствует закон, предусматривающий ответственность заемщиков за уклонение от исполнения кредитных обязательств. Вы бы поддержали принятие такого закона?
— Конечно, это было бы позитивно, но, помимо всего прочего, это отчасти философский вопрос. Я, например, не уверен, что все граждане России осознают необходимость возврата кредита.
— Какие еще проблемы в российской банковской системе, на ваш взгляд, требуют решения?
— Чего-то радикального я придумать не могу, все-таки мы живем в новых условиях уже на протяжении одного поколения. Безусловно, решение вопросов, связанных с невозвратом кредитов, стало бы для банкиров хорошим подспорьем.
«Человек, работающий 24 часа в сутки, как человек неинтересен»
— После работы остается время на хобби, какие-то увлечения?
— Я убежден, что это время должно оставаться. Человек, работающий 24 часа в сутки, как человек неинтересен. Если человек не отдыхает, то в конце концов он работает неэффективно. Хобби у меня незамысловатые и недорогие. Люблю читать. Из книг предпочитаю историю России конца XIX — начала XX в., и скорее не художественную литературу, а полусправочную, мемуары. Люблю смотреть на одну и ту же историческую эпоху с разных точек зрения, из разных книг. Я себя в этом времени комфортно чувствую. Почему мне это интересно? Во-первых, это моя страна. Во-вторых, конец XIX — начало XX в. — это время моих дедов, и я через книги как бы могу почувствовать его. Да и время было очень боевое.
— Не жалеете, что не стали кадровым военным?
— Да чего уж теперь жалеть. Помню, в
— Но в армии вы все-таки служили. В каких войсках?
— В начале 1980-х гг. служил в стройбате офицером. И поскольку все прошло благополучно, я совсем не жалею, что это было в моей жизни.
— Как далеко заглядываете в будущее?
— Я не знаю, что будет завтра, но вчерашний день у меня уже никто не отберет
БИОГРАФИЯ
Юрий Владимирович Тверской родился 17 сентября 1954 г. в Вентспилсе Латвийской ССР. В 1976 г. окончил факультет международных экономических отношений Московского финансового института. В 1975—1980 гг. — экономист, старший экономист, ведущий экономист управления иностранных банковских кредитов Банка для внешней торговли СССР. В 1980—1982 гг. служил в армии. В 1982—1987 гг. — старший эксперт отдела учета валютных операций Банка для внешней торговли. В 1987—1989 гг. — старший эксперт валютно-финансового отдела «Химмашэкспорта». В 1989 г. вошел в группу по созданию ММБ. В 1989—1990 гг. — заместитель начальника управления проектного финансирования ММБ. С 1990 по 2000 г. — начальник управления клиентских отношений, член правления ММБ. С 2001 г. — заместитель председателя правления ММБ. С февраля 2007 г. — председатель правления ММБ.
О КОМПАНИИ
Международный московский банк (ММБ) основан в 1989 г. Владелец 100% голосующих акций ММБ — Bank Austria Creditanstalt, входящий в банковскую группу Uniсredit. По данным «Интерфакс-ЦЭА», активы ММБ по итогам 2006 г. составляли 241,8 млрд руб. (
Алексей РОЖКОВ
Фото: журнал «Эксперт»
