С 28 октября, когда вступил в силу закон об укреплении банковской системы, согласно его нормам было санировано 13 российских банков. При этом желающих избежать банкротства с помощью инвестора и Агентства по страхованию вкладов гораздо больше. Пробизнесбанк, купивший два крупных региональных проблемных банка, получил более 30 предложений. О том, почему на отсеивание кандидатов нужно не более шести дней, чем грозят связи бывших владельцев банка с местными властями, а также о том, какую прибыль приносит покупка проблемного актива, в интервью «Коммерсанту» рассказал президент Пробизнесбанка Сергей ЛЕОНТЬЕВ.
— Когда вы приняли для себя принципиальное решение об участии в санации российских банков?
— Возможностью поглощений банков в кризис мы заинтересовались еще до принятия закона «О дополнительных мерах для укрепления стабильности банковской системы в период до 31 декабря 2011 года» — в начале осени, когда кризис в России только проявился. Когда цены на банковские активы падают в пять-шесть раз, понятно, что нужно использовать ситуацию, тем более что в период кризиса неорганический рост — единственная разумная стратегия. Однако до принятия закона процедура была не очень понятной и прозрачной. В сделках по продаже банков, чье финансовое состояние пошатнулось, до принятия закона финансовые власти оказывали поддержку в основном госструктурам, а проводить такие сделки исключительно собственными силами было бы слишком рискованно. Поэтому объекты для поглощения мы стали искать сразу, а выходить на сделки стали после принятия закона, когда стало понятно, с кем и по какой схеме работать. Если коротко, то в процедуре санации мы увидели возможность реализовать стратегию.
— Как много потенциальных объектов для поглощения вы рассмотрели?
— С начала кризиса мы рассмотрели около 30 игроков, и этот список постоянно обновляется. Отбирают банки для оценки специалисты на местах. Мы имеем сеть в 50 регионах, и если управляющий местным отделением узнает, что у местного банка есть проблемы, он передает нам эту информацию. Если банк нам теоретически интересен и у него есть интерес к продаже, мы договариваемся с владельцами о том, что наши сотрудники едут в регион и делают оценку банка. Для этого мы сформировали кросс-функциональные группы из специалистов разного профиля: риск-менеджеры, аудиторы, специалисты по бэк-офису, бухгалтеры. Их главная задача — оценить качество активов банка и спрогнозировать тот денежный поток, который он может реально дать в 2009 году. Поскольку у нас есть успешный опыт поглощений, мы заранее знаем, где искать и что смотреть в покупаемом банке. Сделки делаем очень быстро: день на переговоры, несколько дней диагностика, еще несколько дней на закрытие сделки в АСВ — всего пять-шесть дней.
— Нет ли рисков ошибочных приобретений при такой скорости принятия решений? По каким критериям вы отбираете проблемные банки для поглощений?
— Скорость проведения сделок еще не означает, что мы готовы покупать все подряд. Как я уже сказал, смотрели около 30 банков, а «выстрелило» два — видите, какой КПД! И оба приобретенных банка мы до кризиса хорошо знали как наших конкурентов в регионах. Это не означает, что нам неинтересны банки в регионах, где мы не присутствуем, но риски в таких сделках, естественно, больше. Главное для нас — чтобы в банке была розница (это наше приоритетное направление) и доля рынка. Эффект от сделки по приобретению маленького банка не стоит затраченных усилий, да и чтобы получить поддержку АСВ, банк должен быть социально значимым.
— У многих банков во многих регионах есть проблемы и одновременно розница и доля на рынке. Чем именно вас заинтересовали Банк24.Ру и Газэнергобанк?
— Банк24.Ру — хорошее дополнение нашего бизнеса в Свердловской области: если мы делаем упор на обслуживание малого бизнеса и розницы с точки зрения кредитования, то этот банк делает упор на расчетное обслуживание. Доля доходов от расчетных и комиссионных операций с малым бизнесом у них значительно выше, чем у нас в этом сегменте. Это говорит о том, что услуги, которые они предлагают клиентам в этой области, конкурентоспособны. Кроме того, нам понравилась реализованная этим банком идея круглосуточного обслуживания клиентов — это особенная ниша рынка, в которой он занимает значимые позиции. В результате в совокупности наше отделение в Екатеринбурге и Банк24.Ру войдут в число лидеров банковского рынка в регионе. Что касается Газэнергобанка — это второй банк по доле рынка в Калужской области после Сбербанка.
— А вас не смущает то, что в Газэнергобанке обслуживаются очень много предприятий, близких областной администрации? Сотрудничество с региональными властями имеет не только положительные аспекты. За получение определенных привилегий (дешевой аренды) можно потом дорого заплатить — например, высокими рисками по сомнительного качества кредитам структурам, аффилированным с региональной администрацией…
— В сотрудничестве с региональными властями по обслуживанию бюджетных предприятий важно выстроить отношения на рыночной основе. Понятно, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке. За дешевой арендой последует просьба дать кредит члену какого-нибудь местного «клуба», а отказ это сделать уже может расцениваться как нарушение каких-то договоренностей. В Газэнергобанке другая ситуация. Банк не является «карманным», не выполнял какие-то особые спецзадачи, поэтом описанных проблем я в нем не предвижу. Плюс, не учитывая проблемы с ликвидностью в кризис, у него хорошая репутация.
— Что от нее осталось после того, как банк на весь регион прославился непроведением платежей и отказом выдавать вклады? Не предпочтительнее ли в таких условиях сменить бренд?
— В случае с приобретенными нами банками — нет. Клиенты остались лояльны к банкам: многие из ушедших возвращаются, приходят новые, отрицательного отношения нет. Здесь работает психология. Приобретая проблемный банк, мы полностью открываем двери. Когда ты запрещаешь снимать средства, пытаясь предотвратить их дальнейший отток, клиентская паника только усиливается, а желание забрать средства возрастает. Если же ты даешь возможность снимать деньги без ограничений, снимают лишь первые несколько дней, максимум неделю, а потом ситуация нормализуется. Я не исключаю, что в других регионах будет по-другому, и в отношении каких-то банков, возможно, потребуется смена бренда, но все-таки думаю, что это не специфика определенного региона, а нормальная реакция клиентуры банка на честное поведение по исполнению своих обязанностей.
— На текущий момент в банках вашей группы, в том числе проблемных, наблюдается приток или отток средств? Какую часть оттока вкладов из приобретенных вами в кризис банков компенсировали средства, выделенные АСВ на санацию?
— Сейчас мы вошли в фазу увеличения совокупной ликвидности по всем категориям клиентов — розница, крупные компании, малый и средний бизнес. В разных банках ситуация разная, но в целом по группе приток. Понятно, что он меньше, чем был до кризиса, и еще не компенсировал происшедший в октябре отток, но мы считаем, что с точки зрения оттока средств кризис можно считать успешно пройденным. По нашему оптимистическому сценарию, объем депозитов вернется на уровень конца сентября 1 февраля, пессимистичному — 1 апреля. Что касается объема оказанной АСВ поддержки, мы не имеем права рассказывать все нюансы, но идея следующая. Агентство дает достаточно средств, чтобы погасить картотеку неисполненных платежей и компенсировать отток вкладчиков — как происшедший, так отчасти и потенциальный. Денег хватает только на это, развивать приобретенные банки нужно уже за счет собственных средств.
— Вы не боитесь, что ваши оценки слишком оптимистичны и паника клиентов может начаться снова? Как тогда вы будете решать проблему, учитывая, что основная причина возникновения проблем у региональных банков, в том числе приобретенных вами,— несбалансированная структура фондирования (в основном через средства населения) — не устранена?
— Основная причина возникновения у банков проблем не в пассивах, а в активах: если у банка рыночные активы, которые он способен сокращать в условиях кризиса такими же темпами, какими сокращаются пассивы, с ликвидностью у него все супер. Но, как правило, собственники банков, ставших проблемными, одновременно владеют
— А вы зачем купили?
— Доля нерыночных активов в купленных нами банках некритична в масштабах группы. Так что с основной массой активов у них все в порядке. Просто в результате совокупности допущенных руководством ошибок они не смогли оперативно отреагировать на слишком быстрый отток депозитов. То есть это были нормальные рыночные банки. Но, во-первых, их руководство не подумало, что нужно подготовиться к кризису, создав подушку ликвидности. Во-вторых, оперативно рефинансироваться в ЦБ эти банки не смогли, потому что они для этого маленькие. Кроме того, там были выстроены обычные иерархические отношения с персоналом, что не позволило обеспечить его бесперебойную работу в кризис. Ведь достаточно управляющему отделением занять позицию, некорректную в отношении сотрудников, от них же и начинают распространяться слухи. И на следующий день перед банком толпа, банк вводит запись, чтобы предотвратить отток средств,— толпа становится еще больше. И ты уже как в сумасшедшем доме, у тебя нет сил, и средств, и времени сокращать активы. Приходит другой собственник, который обладает возможностями, чтобы разрешить ситуацию, спокойно это делает, ставит своих людей на ключевые позиции во фронт-лайне, чтобы обеспечить нормальное общение с клиентами, никому ни в чем не отказывает, и ситуация нормализуется.
— Получается, что для нормализации ситуации достаточно расшить картотеку, поставить своих людей на ключевые позиции, и банк начнет приносить прибыль?
— Не стоит так упрощать. Банк приносит прибыль, если у него есть лояльные клиенты и эффективные процессы. Лояльность клиентов напрямую завязана на лояльность сотрудников. Таким образом, ключевые факторы прибыльности (и по ним мы выбираем банки) — наличие лояльной клиентской базы и лояльной команды. А эффективные процессы — это как раз задача интеграции. Возвращаясь к кадрам, если мы покупаем банк, потому что нам интересен выстроенный им бизнес, то стараемся сохранить команду людей, выстроивших эти уникальные бизнес-процессы, потому что именно эти люди и создают денежный поток. И здесь дело не в должности. Для нас главное, чтобы сотрудники приобретенного банка принципиально разделяли наш подход к ведению бизнеса: кому-то он нравится, кому-то нет. Отток прежних кадров не исключен, но он должен быть естественным.
— Каков порядок цен на проблемные банки в разгар кризиса? Все те же символические 5 тыс. рублей?
— В случае с Газэнергобанком и Банком24.Ру суммы были реальные, раскрывать их не буду. Наши сделки соответствовали текущим рыночным условиям с учетом рекапитализации банков во время сделки, и их неправильно сравнивать с покупкой тех банков, которые государство кого-то попросило спасти. Вообще стоимость банка зависит от качества его активов. Если вы покупаете ничего не стоящий актив, то вы платите символическую цену — те самые 5 тыс. рублей (самая крупная купюра, которая есть сейчас в обращении). Если же это актив, имеющий реальный капитал, то возможно договориться о цене, соответствующей одному, полутора или даже двум капиталам. Когда мы рассуждаем о цене приобретаемого банка, главный вопрос — определить его реальный капитал (разницу между его активами и пассивами) и способность генерировать прибыль в будущем. В реальной оценке активы обычно дисконтируются. То есть, если на балансе недвижимость и ты считаешь, что она подешевела на 50%, то и оцениваешь ее в 50% от балансовой стоимости. Или кредит — если ты считаешь, что он выдан на рыночных условиях и обслуживается нормально, то резерв на возможные потери по ссудам не создается, ну и так далее. Дальше смотришь разницу между рыночной стоимостью активов и обязательствами, оцениваешь будущие денежные потоки и пытаешься правильно определить их цену сегодня.
— Что получает бывший владелец проблемного банка, стало понятнее, а что получает приобретатель? В чем ваша оперативная, а не отложенная мифическая выгода на вложенные средства и сопутствующие этим инвестициям затраты по расчету с клиентами проблемного банка? За кредит АСВ все же надо платить…
— При неорганическом росте через поглощение проблемных банков затраты на сделку компенсируются уже готовыми активами, которые создают денежный поток. Принципиально экономика такая. При органическом росте одна единица актива к концу года делает, допустим, 10 единиц процентного дохода, но чтобы получить 1000 единиц процентного дохода, нужно создать 100 единиц активов, на что требуется время и соответствующие пассивы. Соответственно, получение прибыли будет отложено во времени и будет требовать инвестиций. А при санации я за один день покупаю 100 единиц, которые уже сейчас генерируют процентный доход. То есть получение прибыли не растянуто во времени. При этом не надо искать никаких пассивов, чтобы развивать кредитование, что в условиях кризиса важно, но и риски при этом тоже имеют место быть.
— Есть ли какие-то виды банковского бизнеса, которые вы не готовы купить ни при каких обстоятельствах?
— Те, которые не вписываются в нашу философию ведения бизнеса. Ее суть в том, что бизнес построен на людях: когда кредитная оценка — не заключение скоринговой «машинки», а мнение кредитного инспектора. Если бизнес выстраивается жестко по принципу скорингового управления рисками, этот бизнес не для нас.
— А если выясняется, что мнение кредитного эксперта, одобрившего кредит, выданный приобретенным вами банком, было субъективным? Понятно же, что бывшие собственники выдавали кредиты аффилированным компаниям на нерыночных условиях… Что происходит с таким кредитом после продажи банка?
— Конечно, собственники банка заинтересованы, чтобы мы продолжали кредитование таких клиентов. Если мы можем себе позволить брать на себя риски на данные компании, то соглашаемся на сделку, если нет — то отказываемся. Те сделки, от которых мы отказались, не состоялись, в том числе по этой причине. Если мы все же соглашаемся на сделку при наличии таких кредитов у банка, то после ее совершения условия по таким кредитам далеко не всегда такие же, что были при прежних владельцах.
— Каким образом банк-санатор контролируется ЦБ и АСВ после сделки? Какие сроки устанавливаются регуляторами для санации? Есть ли какие-либо санкции за невыполнение плана по финансовому оздоровлению приобретенных проблемных банков?
— Перед ЦБ и АСВ мы несем обязательства по восстановлению ликвидности санируемого банка в сроки, оговоренные в плане финансового оздоровления с соответствующим графиком, утвержденным АСВ и ЦБ, и приведению банка к состоянию, соответствующему всем другим нормативам ЦБ. Сроки оздоровления в каждом случае разные, это зависит от глубины проблем банка, и в теории может доходить до пяти лет, но АСВ обычно настаивает на сокращении сроков. Система контроля за соблюдением плана санации достаточно жесткая. Мы ежедневно отчитываемся перед АСВ о проделанной работе, в том числе целевом использовании полученных кредитов. Что касается санкций за несоблюдение планов по санации, то в нашем соглашении с АСВ прописываются механизмы по выравниванию ситуации в случае возникновения, например, форс-мажорных обстоятельств. Но увеличение одобренных кредитных лимитов не предусмотрено. Кроме того, если агентство сочтет, что мы плохо выполняем взятые на себя обязательства, то может расторгнуть договор и искать для проблемного банка нового инвестора. В этом случае несостоявшийся санатор должен будет сразу вернуть АСВ кредит, выделенный на санацию.
— Обе ваших сделки по приобретению банков в рамках нового закона были структурированы так, что на сам Пробизнесбанк была записана лишь часть акций приобретенных банков, остальная часть была оформлена на топ-менеджеров. Почему?
— Это временное явление. Сделки оформлялись таким образом для ускорения всего процесса. В конечном итоге акции будут переведены на Пробизнесбанк.
— Как отнеслись иностранные акционеры Пробизнесбанка к участию банка в санации? Вы ставили их в известность?
— Решения о сделках одобрялись на совете директоров. Иностранные акционеры, конечно, в курсе.
— На приобретение какого количества банков в рамках санации вы настроены?
— Конкретного плана у нас сейчас нет. В таких сделках нельзя заранее ничего загадывать. Покупать банки — не картошку собирать. Считается, что интеграция — очень сложный бизнес-процесс, и по статистике 70% сделок по интеграции неудачны и заканчиваются потерями для акционеров. А интеграция банков в условиях кризиса сложна вдвойне. Мы имеем запас с точки зрения капитала, и если будут интересные возможности, то проведем и другие сделки.
— Даже несмотря на то, что в результате покупки проблемных банков рейтинговое агентство Fitch недавно пересмотрело прогноз по рейтингу Пробизнесбанка на «негативный»?
— Даже несмотря на этот фактор. Позиция агентства учитывает риски, связанные с интеграцией приобретенных банков. Мы надеемся, что, когда Fitch увидит результаты финансового оздоровления — благо у нас есть опыт успешной интеграции банков,— рейтинги будут восстановлены. Это вопрос, наверное, нескольких месяцев.
Интервью взяли Светлана ДЕМЕНТЬЕВА, Юлия ЧАЙКИНА
