Коллеги, здравия желаю.
Я неплохо осведомлен, о том, Что есть IT в украинских банках, но практически незнаком с положением IT в банках России, поэтому предлагаемая тема может показаться не актуальной.
Однако, относится она не только к банкам, но ко всему финансовому сектору.
И не только к нему.
Попробую присоединить docx-файл.
На тот случай, если не получится текст эессе (без рисунков) вставляю в сообщение.
Миссия IT в современном банке.
Основная мысль данного эссе : банку для резкого повышения эффективности необходима смена традиционной бизнес-парадигмы.
Что из себя представляет новая парадигма, будет сформулировано несколько позже, пока же следует упомянуть о том, что изложенная перед членами Правления некоторых банков, она вызвала реакцию в диапазоне от "нам это не надо" до "денег нет".
При этом, даже не апеллируя к зарубежному опыту, можно и в отечественном банковском секторе найти удачные примеры пусть не перехода, но движения к новой бизнес-парадигме. Существуют такие примеры в виде элементов новой организации (сочетания ответственности и полномочий) подразделений.
В XXI веке для многих бизнесов, и для банков в особенности, информация (данные) стали практически всем:
предметом труда;
средством производства;
результатом труда;
наконец, основным товаром.
И если под IT не подразумевать лишь каблирование , установку серверов и инсталляцию ПО, то выясняется, что любой банк это, по сути, бизнес-структура по приёму, обработке и продаже информации, пусть и облачённой в форму "банковского" продукта.
Немногочисленные исключения, являющие собой передачу клиенту физически осязаемой услуги/товара (касса, депозитные ячейки, . . .) лишь подтверждают вышесказанное. Тем более, что без IT даже такие товары/услуги банк предложить клиентам не в состоянии.
Что может банк без IT наглядно продемонстрировал в 2017 году Petya-вирус, полностью "положивший" несколько банков.
Если кто-то утверждает, что означенный Petya "положил" лишь несколько банков и продемонстрировал только прорехи в системе информационной безопасности, то он за деревьями не увидел главного.
Рассмотрим принципиальную схему основных информационных потоков работающего банка:
А теперь представим себе, в каком положении оказались банки (неважно сколько их и как они называются), в которых Petya обвалил IT. Причём обвалил полностью.
В этом случае внешний контур остается без изменений, а внутренний – IT, исчезает:
В таком банке не функционирует всё, в т.ч.: электронная почта, Интернет,
IP-телефония, . . .
Шок.
Руководство банка рвёт и мечет.
Сисадмины работают по сорок восемь часов в сутки «поднимая» сервера, базы данных, . . .
Наконец, к исходу второго-третьего дня основные сервера и БД восстановлены, сисадмины получают заслуженные несколько часов сна.
Заработала IP-телефония, Интернет и электронная почта.
А банк по-прежнему не функционирует (либо "функционирует" подобно боксёру в состоянии грогги ):
Сети и подсети, сервера основные и вспомогательные, базы данных тестовые и продуктивные, – работают, а банк – нет.
Потому, что не восстановлены разрушенные информационные потоки и, базирующиеся на них, бизнес-процессы.
Здесь мы подошли к одному из краеугольных камней построения IT внутри любого бизнеса. Последний сейчас не рассматривается иначе, как сквозь призму процессного проектирования, управления, . . .
К сожалению, при проектировании бизнес-процессов, управлении бизнес-процессами, как правило, выхолащивается главное - информационная суть этих категорий.
В нашем примере банк направляет своим клиентам информационные потоки, продаёт информацию.
Оборвали информационные потоки – банк перестал функционировать.
Восстановили информационные потоки:
и банк снова работоспособен.
Вторым краеугольным камнем построения IT внутри банка (бизнеса) является квалифицированная и достаточная (по количеству специалистов) собственная служба сопровождения и поддержки (ССП) Системы Автоматизации.
Для банка не следует отождествлять такую службу только с поддержкой АБС (ОДБ) или ERP-систем.
Собственник бизнес-процесса везде и всегда это подразделение front/back офиса (его руководитель/куратор).
Общее описание бизнес-процесса в стиле: "он пришёл, она оформила заявку, система проверила остаток на счёте, операционист выполнил платёж" и т.д., и т.п. создаются именно подразделениями front/back офиса.
Такие описания убедительны лишь в рамках дежурной презентации для руководства, а восстанавливать информационные потоки, используя подобные опусы, задача неразрешимая.
Бизнес-процесс (его описание) при традиционном подходе являет собой не более, чем верхушку информационного айсберга.
В аварийной ситуации без решающего вклада специалистов ССП невозможно восстановить информационные потоки, и, следовательно, функционирование банка.
Без решающего вклада специалистов ССП невозможно составить полную информационную схему (описание всех информационных потоков), связав воедино общие описания бизнес-процессов, идентификацию, аутентификацию, ЗИ , резервирование и восстановление информации и пр., пр., пр.
Следовательно, невозможно эффективно планировать, изменять и развивать информационные потоки и, соответственно, базирующиеся на них бизнес-процессы, т.е. повышать эффективность работы банка.
Для создания и поддержки в актуальном состоянии такой информационной схемы специалисты ССП должны не только детально понимать прикладную часть любого комплекса автоматизации, но и учитывать связь этого комплекса с другими; представлять, как комплекс взаимодействует с системными компонентами: базами данных, серверами, сетями и подсетями, системой защиты информации, . . .
И в качестве «вишенки» - требование, которое в большинстве случаев игнорируется: специалист ССП по знанию бизнес-процессов и нормативных документов, не должен уступать среднему специалисту соответствующего подразделения front/back офиса. Например, специалист IT, сопровождающий в системе автоматизации кассовые операции, должен давать правильные ответы на восемьдесят процентов "почему ?" кассового работника средней квалификации.
А теперь – к новой бизнес-парадигме.
Однажды коллега, возражая мне на IT-форуме, в сердцах написал: ". . . Всё правильно, но в банке только бизнес определяет, какой комплекс/систему необходимо внедрять!" и, тем самым, помог сформулировать
бизнес-парадигму большинства нынешних банков:
Развитие банка, в том числе его IT, определяется бизнесом.
Это парадигма типична не только для банка, но, практически, для любого бизнеса. Она уходит своими корнями в глубь веков к началам бизнеса, как процесса получения прибыли.
Однако, всё вышеизложенное позволяет сформулировать и новую
бизнес-парадигму для банка XXI века:
Возможности бизнеса банка определяется развитием его IT.
Казалось бы, простая перестановка слов, но смысл уже радикально другой.
В первом случае БИЗНЕС– Великий и Ужасный подобно Волшебнику Изумрудного города (одновременно, и деловая активность и, осуществляющие её структурные подразделения, т.е., бизнес - банковское "всё").
Во втором – бизнес просто деловая активность, которая возможна сейчас и имеет перспективы в будущем, только как результат развития информационных технологий в банке. А бизнес-подразделения банка занимают подобающее им место – продавцов информации.
Часто парадигму путают со стратегией, и на вопрос о наличии бизнес-парадигмы отвечают: "У нас утверждена Стратегическая программа!".
Однако, парадигма соотносится со Стратегической программной, как идея с её реализацией.
В рамках действующей бизнес-парадигмы стратегические программы банк может менять многократно (что на практике и происходит).
Изменив же бизнес-парадигму, банк неминуемо должен изменить и самую гениальную стратегическую программу, разработанную в старой парадигме.
Иногда, согласившись с аргументами в пользу новой бизнес-парадигмы, спрашивают, как её воплотить?
И теряют интерес к разговору, услышав, что, информационную парадигму воплотить нельзя, её можно только воплощать. Это не состояние, а процесс. Ибо, как только Вы воплотили (остановились), впереди замечаете габаритные огни конкурентов.
В случае же попытки всё-таки изменить бизнес-парадигму, но действуя при этом нерешительно, половинчато, непоследовательно банк рискует открыть ящик Пандоры.
Но, как как любил писать Р.Киплинг, это уже другая история.
Я неплохо осведомлен, о том, Что есть IT в украинских банках, но практически незнаком с положением IT в банках России, поэтому предлагаемая тема может показаться не актуальной.
Однако, относится она не только к банкам, но ко всему финансовому сектору.
И не только к нему.
Попробую присоединить docx-файл.
На тот случай, если не получится текст эессе (без рисунков) вставляю в сообщение.
Миссия IT в современном банке.
Основная мысль данного эссе : банку для резкого повышения эффективности необходима смена традиционной бизнес-парадигмы.
Что из себя представляет новая парадигма, будет сформулировано несколько позже, пока же следует упомянуть о том, что изложенная перед членами Правления некоторых банков, она вызвала реакцию в диапазоне от "нам это не надо" до "денег нет".
При этом, даже не апеллируя к зарубежному опыту, можно и в отечественном банковском секторе найти удачные примеры пусть не перехода, но движения к новой бизнес-парадигме. Существуют такие примеры в виде элементов новой организации (сочетания ответственности и полномочий) подразделений.
В XXI веке для многих бизнесов, и для банков в особенности, информация (данные) стали практически всем:
предметом труда;
средством производства;
результатом труда;
наконец, основным товаром.
И если под IT не подразумевать лишь каблирование , установку серверов и инсталляцию ПО, то выясняется, что любой банк это, по сути, бизнес-структура по приёму, обработке и продаже информации, пусть и облачённой в форму "банковского" продукта.
Немногочисленные исключения, являющие собой передачу клиенту физически осязаемой услуги/товара (касса, депозитные ячейки, . . .) лишь подтверждают вышесказанное. Тем более, что без IT даже такие товары/услуги банк предложить клиентам не в состоянии.
Что может банк без IT наглядно продемонстрировал в 2017 году Petya-вирус, полностью "положивший" несколько банков.
Если кто-то утверждает, что означенный Petya "положил" лишь несколько банков и продемонстрировал только прорехи в системе информационной безопасности, то он за деревьями не увидел главного.
Рассмотрим принципиальную схему основных информационных потоков работающего банка:
А теперь представим себе, в каком положении оказались банки (неважно сколько их и как они называются), в которых Petya обвалил IT. Причём обвалил полностью.
В этом случае внешний контур остается без изменений, а внутренний – IT, исчезает:
В таком банке не функционирует всё, в т.ч.: электронная почта, Интернет,
IP-телефония, . . .
Шок.
Руководство банка рвёт и мечет.
Сисадмины работают по сорок восемь часов в сутки «поднимая» сервера, базы данных, . . .
Наконец, к исходу второго-третьего дня основные сервера и БД восстановлены, сисадмины получают заслуженные несколько часов сна.
Заработала IP-телефония, Интернет и электронная почта.
А банк по-прежнему не функционирует (либо "функционирует" подобно боксёру в состоянии грогги ):
Сети и подсети, сервера основные и вспомогательные, базы данных тестовые и продуктивные, – работают, а банк – нет.
Потому, что не восстановлены разрушенные информационные потоки и, базирующиеся на них, бизнес-процессы.
Здесь мы подошли к одному из краеугольных камней построения IT внутри любого бизнеса. Последний сейчас не рассматривается иначе, как сквозь призму процессного проектирования, управления, . . .
К сожалению, при проектировании бизнес-процессов, управлении бизнес-процессами, как правило, выхолащивается главное - информационная суть этих категорий.
В нашем примере банк направляет своим клиентам информационные потоки, продаёт информацию.
Оборвали информационные потоки – банк перестал функционировать.
Восстановили информационные потоки:
и банк снова работоспособен.
Вторым краеугольным камнем построения IT внутри банка (бизнеса) является квалифицированная и достаточная (по количеству специалистов) собственная служба сопровождения и поддержки (ССП) Системы Автоматизации.
Для банка не следует отождествлять такую службу только с поддержкой АБС (ОДБ) или ERP-систем.
Собственник бизнес-процесса везде и всегда это подразделение front/back офиса (его руководитель/куратор).
Общее описание бизнес-процесса в стиле: "он пришёл, она оформила заявку, система проверила остаток на счёте, операционист выполнил платёж" и т.д., и т.п. создаются именно подразделениями front/back офиса.
Такие описания убедительны лишь в рамках дежурной презентации для руководства, а восстанавливать информационные потоки, используя подобные опусы, задача неразрешимая.
Бизнес-процесс (его описание) при традиционном подходе являет собой не более, чем верхушку информационного айсберга.
В аварийной ситуации без решающего вклада специалистов ССП невозможно восстановить информационные потоки, и, следовательно, функционирование банка.
Без решающего вклада специалистов ССП невозможно составить полную информационную схему (описание всех информационных потоков), связав воедино общие описания бизнес-процессов, идентификацию, аутентификацию, ЗИ , резервирование и восстановление информации и пр., пр., пр.
Следовательно, невозможно эффективно планировать, изменять и развивать информационные потоки и, соответственно, базирующиеся на них бизнес-процессы, т.е. повышать эффективность работы банка.
Для создания и поддержки в актуальном состоянии такой информационной схемы специалисты ССП должны не только детально понимать прикладную часть любого комплекса автоматизации, но и учитывать связь этого комплекса с другими; представлять, как комплекс взаимодействует с системными компонентами: базами данных, серверами, сетями и подсетями, системой защиты информации, . . .
И в качестве «вишенки» - требование, которое в большинстве случаев игнорируется: специалист ССП по знанию бизнес-процессов и нормативных документов, не должен уступать среднему специалисту соответствующего подразделения front/back офиса. Например, специалист IT, сопровождающий в системе автоматизации кассовые операции, должен давать правильные ответы на восемьдесят процентов "почему ?" кассового работника средней квалификации.
А теперь – к новой бизнес-парадигме.
Однажды коллега, возражая мне на IT-форуме, в сердцах написал: ". . . Всё правильно, но в банке только бизнес определяет, какой комплекс/систему необходимо внедрять!" и, тем самым, помог сформулировать
бизнес-парадигму большинства нынешних банков:
Развитие банка, в том числе его IT, определяется бизнесом.
Это парадигма типична не только для банка, но, практически, для любого бизнеса. Она уходит своими корнями в глубь веков к началам бизнеса, как процесса получения прибыли.
Однако, всё вышеизложенное позволяет сформулировать и новую
бизнес-парадигму для банка XXI века:
Возможности бизнеса банка определяется развитием его IT.
Казалось бы, простая перестановка слов, но смысл уже радикально другой.
В первом случае БИЗНЕС– Великий и Ужасный подобно Волшебнику Изумрудного города (одновременно, и деловая активность и, осуществляющие её структурные подразделения, т.е., бизнес - банковское "всё").
Во втором – бизнес просто деловая активность, которая возможна сейчас и имеет перспективы в будущем, только как результат развития информационных технологий в банке. А бизнес-подразделения банка занимают подобающее им место – продавцов информации.
Часто парадигму путают со стратегией, и на вопрос о наличии бизнес-парадигмы отвечают: "У нас утверждена Стратегическая программа!".
Однако, парадигма соотносится со Стратегической программной, как идея с её реализацией.
В рамках действующей бизнес-парадигмы стратегические программы банк может менять многократно (что на практике и происходит).
Изменив же бизнес-парадигму, банк неминуемо должен изменить и самую гениальную стратегическую программу, разработанную в старой парадигме.
Иногда, согласившись с аргументами в пользу новой бизнес-парадигмы, спрашивают, как её воплотить?
И теряют интерес к разговору, услышав, что, информационную парадигму воплотить нельзя, её можно только воплощать. Это не состояние, а процесс. Ибо, как только Вы воплотили (остановились), впереди замечаете габаритные огни конкурентов.
В случае же попытки всё-таки изменить бизнес-парадигму, но действуя при этом нерешительно, половинчато, непоследовательно банк рискует открыть ящик Пандоры.
Но, как как любил писать Р.Киплинг, это уже другая история.
