​Надо знать меру

Последние события в банковском секторе — история двух крупных банков, которые теперь спасает Банк России, — еще раз подтверждают две вещи, важные для понимания сути банковского бизнеса.

1. Каждая система имеет предельно допустимую степень изменений в определенное время, которые она способна перенести без существенных последствий для себя. В противном случае система даст сбой.

Эта степень изменений зависит как от самой организации — насколько она зрелая, насколько состоявшиеся у нее бизнес-процессы и рабочая экономическая модель, так и от способа изменений — собственный рост или слияния-поглощения.

В случае со слияниями и поглощениями, особенно проблемных банков (по сценариям покупки или санации) понятно, что санаторы и покупатели (в нашем случае «Открытие» и Бинбанк) инкорпорировали проблемы санируемых банков. Причины проблемного баланса банков, которые достались «Открытию» и Бинбанку, скорее всего, были в самих этих кредитных организациях. Поэтому у санаторов возникла еще одна проблема — необходимость интегрировать не только проблемный баланс, но и саму эту «нездоровую» финансовую организацию.

В условиях постоянного контроля оперативных расходов вряд ли у кого-то из банков есть необходимая «присоединительно-поглотительная команда», которая способна эффективно интегрировать новые крупные активы, а между такими операциями получать зарплату, бонусы и совершать «маневры и учения». Скорее всего, такие команды формируется «на лету», из сотрудников организации, выделяемых на проектной основе. А также из сотрудников поглощаемой организации, что тем более является спорным шагом и редко доводит до добра. Особенно в случае попыток эффективно использовать руководство проблемного банка для такой работы.

В результате получилось внедрение в поглощающий банк как проблемного баланса, так и проблемной кредитной организации, с ее бизнес-процессами, людьми, принципами работы. До какой-то степени это возможно держать под контролем, банк способен переварить определенную дозу «некачественного продукта». Но если предел был превышен — уже нет.

Собственный рост больше определенного приемлемого, контролируемого объема, по сути, несет в себе те же риски и отличается только тем, что проблемные активы, процессы и люди проникают в организацию из различных мест.

Как видно из последних санаций, даже уважаемым и авторитетным бизнесменам тяжело определить допустимый уровень возможного для их организации роста без потери эффективности работы и стабильности системы.

2. Никакими бизнесовыми действиями невозможно исправить проблемы в корпоративных кредитах, особенно завязанных на интересах собственников.

И «Открытие», и Бинбанк — несомненные трендмейкеры на розничном рынке. Однако, несмотря на все старания их бизнес-стратегов от розницы, продуктовых фабрик, усилия маркетологов и работу рядовых сотрудников фронт-офиса, этого оказалось недостаточно для того, чтобы организации смогли переварить проблемы в корпоративной части баланса. Причины этих проблем — отдельная тема. Важно то, что после того, как был нарушен допустимый для системы уровень изменений, вылечить ее новой бизнес-стратегией и органической работой уже невозможно.

Это можно увидеть и в большинстве кейсов других банков, которые дошли или до санации, или до отзыва лицензии по причине, которую Банк России называет «активы неудовлетворительного качества».

Для меня, чья карьера в финансовом секторе как раз и связана с органическим развитием, маркетингом, отделениями, розничным бизнесом, это очередное печальное подтверждение того факта, что мой инструментарий предназначен для органического роста и существенно ограничен в способности «лечить проблемы». Но, кажется, до сих пор ошибочно воспринимается как всесильный.

Оппортунизм в отношении темпов роста и способов его достижения определенно требует очень четкого понимания и ощущения ограничений и способностей собственной системы. А с этим, видимо, у нас пока еще большие проблемы.