Кто обычно принимает решение о найме нового топ-менеджера: руководитель компании, совет директоров? А что будет, если привлечь к выбору рядовых сотрудников? Рассказываю.
Принято считать, что, принимая решение, менять ли работу, а также при выборе нового места сотрудник прежде всего обращает внимание на три основных фактора: уровень дохода, интересные задачи и проекты, а также хорошие отношения в коллективе и адекватное руководство. И если работодатель заинтересован в эффективной работе команды, в сохранении и привлечении квалифицированных кадров, то ему нужно работать над всеми тремя составляющими. Безусловно, уровень зарплаты и возможные премии — важный фактор выбора для любого сотрудника. Интересные проекты и задачи, с которыми предстоит работать, также очень важны, особенно этот пункт критичен для сотрудников сферы IТ и маркетинга.
Но мы сегодня остановимся на последнем пункте: отношения в коллективе и адекватное руководство. Здесь речь пойдет о выстраивании корпоративной культуры, а также о правильном выборе топ-менеджеров и формировании эффективных коммуникаций между ними и рядовыми сотрудниками. Как же этого добиться, особенно в крупных компаниях? Решение простое и нестандартное — подбирать топ-менеджмент под команду (а не наоборот) и отдавать часть инициативы в этом вопросе рядовым сотрудникам. Звучит фантастично? Вовсе нет!
Идею привлекать рядовых сотрудников к выбору новых топ-менеджеров активно используют успешные стартапы, которые хоть и выросли в средние и крупные компании, но сохранили за собой некую «легкость» процессов и неформальный подход к принятию решений. По мере роста и развития бизнеса процессы в компании усложняются. На уровне стартапа нет сложной иерархии, все сотрудники практически равны и одинаково болеют за общее дело. Но в период активного роста возникает необходимость выстраивания процессов, формирования команд. И для эффективной работы нужны как топ-менеджеры, руководители, отвечающие за стратегию компании, так и рядовые сотрудники, осуществляющие рутинные операции. Вся эта система растет, сотрудников становится все больше, взаимодействие между сотрудниками и подразделениями — все сложнее. И тут на первый план выходит построение корпоративной культуры, создание условий, в которых вся эта система может работать максимально эффективно. Ведь для успешной работы и развития компании важен прежде всего комфорт сотрудников, причем всех: от начинающих специалистов до высшего руководства.
А теперь представим ситуацию: кто-то из топ-менеджеров принимает решение покинуть компанию. И на его место начинают искать кандидатов. Процесс не простой, не быстрый. А если его предшественник уже ушел из компании, то его обязанности временно ложатся на сотрудников подразделения и руководителей смежных департаментов. Закрыть вакансию стараются максимально быстро, при этом больше ориентируясь на квалификацию человека, историю его успехов. И тут, к сожалению, нередки ситуации (и каждый из нас видел такие истории или слышал о них), когда с приходом нового топ-менеджера процессы начинают замедляться, сотрудники разбегаются, атмосфера в коллективе накаляется. В таких условиях ни о какой эффективности работы и речи не идет. И вроде сам новый менеджер хороший человек, и сотрудники компании себя прекрасно зарекомендовали, но где-то произошла дискоммуникация и все начало рушиться.
Избежать таких ситуаций или, по крайней мере, существенно снизить их вероятность поможет подход «плавной» смены топ-менеджера с привлечением к отбору кандидатов как руководящих сотрудников других подразделений и будущих подчиненных нового руководителя, так и, по возможности, покидающего компанию топ-менеджера. Процесс выглядит так: принявший решение уйти руководитель максимально долго остается в компании, продолжая свою деятельность, а также помогая в выборе нового кандидата, ведь кто, как не он, знает всю специфику бизнеса и особенности коллектива. Собеседования с выбранными кандидатами проходят не только с руководством компании, сотрудниками HR и предшественником кандидата, но и с другими сотрудниками компании. Прежде всего это руководители смежных подразделений, которым придется работать в связке с будущим топ-менеджером. Кроме этого, отдельное собеседование стоит провести с будущими подчиненными этого топ-менеджера. И мнение каждого из собеседующих должно быть учтено. При таком подходе вероятность того, что новичок успешно вольется в коллектив и принесет компании пользу, в разы выше, согласитесь.
Хочу отметить, что такой подход применим не только для компаний, выросших из технологических стартапов. Подобный опыт вполне может перенять и крупный бизнес, даже такой зарегламентированный и традиционный, как банки. Не секрет, что крупные кредитные организации активно сотрудничают с финтех-стартапами, перенимая у них лучшие практики. Так почему бы не перенять и эту? Ведь самое важное для эффективной работы любой компании — комфорт ее сотрудников, а возможность выбора будущих коллег и руководителей — мощный инструмент выстраивания корпоративной культуры и комфортной атмосферы в коллективе.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции
