Как переварить банк?

Бывшие клиенты ДжиИ Мани Банка, переименованного в Современный Коммерческий Банк и входящего в группу Совкомбанка, испытывают разнообразные трудности при обслуживании в обновленном финансовом учреждении. Портал Банки.ру выяснял, в чем причина и как проходила интеграция других российских банков.

Современные коммерческие неурядицы

О завершении сделки по приобретению Совкомбанком 100% акций ДжиИ Мани Банка у General Electric было объявлено 7 февраля 2014 года, а в мае бывший «ДжиИ Мани» стал называться Современный Коммерческий Банк. Владелец поспешил сменить не только название, но и «внутреннюю кухню» кредитной организации, что привело к различным проблемам.

Например, форумчанка Банки.ру yarukova удивляется, каким образом в Современном Коммерческом Банке вдруг стал активен ее кредит, погашенный в ДжиИ Мани Банке как минимум пять лет назад.

После объединения банков, жалуется пользователь avfalcone, «исчез мой личный кабинет, пропала абсолютно вся информация о моих платежах и прочая важная мне информация, к которой я привык, не могу получить даже выписку». Более того, avfalcone заверяет, что сотрудницы Современного Коммерческого Банка из Костромы услуги по информированию клиентов бывшего ДжиИ Мани Банка предоставлять отказываются, посылая обратившихся в головной офис, не указывая при этом его точного местонахождения.

«С 1 июня 2014 года перестал работать автоответчик, узнать сумму платежа можно только у оператора; специально внес больше, чем мне назвал оператор, через неделю выяснилось, что оператор назвал неправильно и надо внести еще денег. Времени торчать в отделении не было, внес еще денег сверху, но и этого оказалось мало, оказывается, еще какие-то проценты насчитали, оба раза при внесении денег кассиры не предупреждали, что сумма недостаточная, хотя штат не поменялся, — делится опытом s0uL. — Система оценок разговоров с операторами теперь, кстати, тоже не работает. В отделении сотрудники также хамят и относятся к клиентам GE так, будто они сами решили платить через «Совком». На замечание, что все отделение обвешано слоганами «Клиенты GE Money не будут испытывать никаких сложностей в связи с объединением», хамовато отвечают, что надо выйти на улицу и посмотреть на вывеску, и тут теперь не GE Money».

В «Народном рейтинге» Банки.ру Совкомбанк наличие проблем честно признает, приносит извинения и даже дарит клиентам «комплименты» — к примеру, «золотую» карту с бесплатным годовым обслуживанием.

Ответная реакция

Мы обратились в Совкомбанк за дополнительными комментариями и — спасибо банку — получили их в кратчайшие сроки. Совкомбанк стал, пожалуй, чуть ли не единственной кредитной организацией, которая детально рассказала о существующих недоработках при интеграции с другим банком, не ссылаясь на краткосрочные технологические сбои.

«Прежде всего, возникновение проблем с обслуживанием бывших клиентов ДжиИ Мани Банка связано со скоростью происходящих изменений. Мы взяли слишком высокий темп, мы это признаем, в результате произошел «разрыв» по двум направлениям, — поделился с Банки.ру управляющий директор Совкомбанка Андрей Спиваков. — Первый «разрыв» — технологический: мы сознательно пожертвовали частью вспомогательных сервисов, возможно привычных для части клиентов экс-ДжиИ Мани Банка, чтобы ускорить интеграцию. Например, временно отключили интернет-клиент-банк, так как его работа до завершения стопроцентной интеграции IT-систем все равно была бы некорректной. Также мы перестали принимать валютные вклады в офисах ДжиИ Мани Банка. Большинство из этих сервисов будет восстановлено уже в августе — сентябре текущего года. Это наше осознанное решение, возможно, послужившее причиной неудовольствия части наших клиентов. Второй «разрыв» — эмоциональный: наши сотрудники (бывшие сотрудники ДжиИ Мани Банка) чувствуют себя не очень уверенно в новой структуре, в условиях нового бренда, недостаточно хорошо еще освоили новый для них продуктовый ряд. Ведь прошло менее двух месяцев с момента перевода сети офисов под бренд Совкомбанка, и, к сожалению, наши клиенты не могут не почувствовать эту неуверенность. Но ребята — огромные молодцы и очень быстро учатся: мы уверены, что в августе — сентябре уже кардинально улучшим ситуацию».

В Совкомбанке убеждены, что к 1 октября 2014 года закроют 99% проблем. При этом к 1 августа будут решены все массовые проблемы, которые затрагивают большое число клиентов.

Спиваков указывает, что с точки зрения клиентского обслуживания интеграция ДжиИ Мани Банка с Совкомбанком завершена: 99% активов, все офисы и все фронтовые сотрудники работают под единым брендом «Совкомбанк». Осталась внутренняя работа по юридическому слиянию, «работа над ошибками» и восстановление уровня сервиса до привычного клиентам.

«Все проблемы при интеграции возникли либо в области IT-технологий (обоим банкам десятки лет, конечно, приходится сращивать огромный «пласт» накопившихся годами систем), либо в области данных (пришлось очень много внимания уделить качеству данных, их корректному переносу). К сожалению, не обошлось без ошибок, но мы думаем, что уже выявили большинство из них и завершим их исправление в ближайшие недели, — обещает Спиваков. — Наибольшим сюрпризом для нас стало наличие «платежного периода» в графиках большинства клиентов экс-ДжиИ Мани Банка. Это значит, что до 80% клиентов должны прийти или совершить платеж с 5 по 15 число каждого месяца, и на этот период приходится большинство проблем — от очередей, которые ни для кого не являются приятным времяпрепровождением, до всевозможных сбоев».

Тем не менее Современный Коммерческий Банк надеется уже в ближайшие месяцы предложить большинству клиентов бывшего ДжиИ Мани Банка новую опцию: возможность самим выбрать платежную дату по своему кредиту.

Управляющий директор Совкомбанка также обращает внимание на то, что по условиям сделки банк имел обязательства отказаться от ряда программных решений, принадлежащих корпорации General Electric. Поэтому сегодня «ландшафт» Совкомбанка является интегрированным: в традиционные системы Совкомбанка интегрирована часть систем бывшего ДжиИ Мани Банка. На базе двух IT-команд сформирована единая команда, значительно усиленная. Ее возглавляет топ-менеджер из ДжиИ Мани Банка.

Как это было у других

Опрошенные Банки.ру представители кредитных организаций говорят, что случай Современного Коммерческого Банка — скорее исключение из правил. Между тем банки, которые непосредственно сталкивались с «вливанием» в них других финучреждений, отмечают, что интеграция — источник нестабильности, она всегда требует дополнительных сил и времени, не заложенных в изначальный проект.

Две кредитные организации поделились с нами опытом своего объединения с другими банками.

Игорь Белых, управляющий директор Бинбанка:

«Когда начинался проект присоединения Башинвестбанка к Бинбанку, мы разделяли этот процесс на несколько этапов. Сам проект по присоединению мы официально открыли в сентябре 2012 года. Изначально предполагалось, что юридическое присоединение Башинвестбанка займет год.

В течение первых двух месяцев был оценен бюджет, прописан план регистрационных и организационных мероприятий, определено, какие офисы останутся, а какие будут закрыты, какие подразделения куда будут перемещены, как бизнес-процессы Башинвестбанка будут скоррелированы с бизнес-процессами Бинбанка.

Через какое-то время в процессе интеграции у нас возникла пауза, связанная с изменениями в капитале Бинбанка: по закону кредитной организации нельзя одновременно осуществлять присоединение другого банка и проводить дополнительную эмиссию ценных бумаг. Так как у нас была потребность в проведении допэмиссии, пришлось отодвинуть сроки окончания присоединения Башинвестбанка на три месяца — до конца декабря 2013 года.

Ход исполнения основных работ по присоединению у нас задавали так называемые регистрационные мероприятия — изменение устава, подача разнообразных заявлений и документов в Банк России, уведомление кредиторов. Исходя из этих сроков, мы и выстраивали проведение остальных работ.

Например, к мероприятиям по официальному закрытию юридического лица ЗАО «Башинвестбанк» и появлению вместо него уфимского филиала Бинбанка с регистрацией в налоговых органах и ЦБ у нас были привязаны перерегистрация допофисов и перевод сотрудников Башинвестбанка, слияние балансов двух банков.

Первым этапом присоединения Башинвестбанка для нас стало обследование (с сентября по середину ноября 2012 года). Мы познакомились с деятельностью и персоналом Башинвестбанка, был проведен анализ бизнес-процессов по каждому отдельному направлению (кредитованию, рискам, сбору просроченной задолженности и другим).

Итогом этого обследования стал план, который включал в себя две части. Первая — переходная часть, она, например, подразумевала приведение работы Башинвестбанка к стандартам Бинбанка: пересмотр учетной политики, выравнивание продуктовых линеек. Данная часть была направлена на то, чтобы Башинвестбанк стал работать по принципам Бинбанка еще до официального окончания присоединения. Реализация первой части плана длилась с середины ноября 2012 года по август 2013 года.

С августа и до декабря прошлого года проходила вторая, «миграционная» часть: мы разработали и отладили процесс переноса данных клиентов Башинвестбанка в наши базы и IT-системы. Тогда же в рамках юридических процедур решался вопрос по ребрендингу. Вопрос заключался в том, что Башинвестбанк был известен в Уфе и других городах республики, а Бинбанк люди в этом регионе практически не знали. Соответственно, нужно было обеспечить преемственность бренда.

В качестве основной автоматизированной банковской системы (АБС) Бинбанк использует решения Центра финансовых технологий (ЦФТ). В этом плане нам очень упростил задачу тот факт, что Башинвестбанк также использовал решения ЦФТ, но с другими настройками.

В качестве карточного бэк-офиса мы до сих пор используем разные системы. С целью минимизации затрат и сроков было принято решение, что карты, выпущенные Башинвестбанком до момента присоединения, остаются «жить» в карточном бэк-офисе самого Башинвестбанка «Компас-плюс», а новые карты после присоединения выпускаются в собственной системе Бинбанка.

Финал проекта интеграции пришелся на последние выходные декабря 2013 года, когда была физически осуществлена миграция клиентов и учетных данных Башинвестбанка в IT-системы Бинбанка (слияние балансов). И с 30 декабря 2013 года Башинвестбанк начал обслуживать клиентов уже как филиал Бинбанка «Башинвест».

Александр Орлов, вице-президент, заместитель начальника управления продаж департамента сети ВТБ 24:

«Мы начали интеграцию Транскредитбанка (ТКБ) в декабре 2010 года, когда ВТБ купил 40% акций ТКБ, это стало началом сделки. Юридически присоединение ТКБ к ВТБ 24 было завершено 1 ноября 2013 года.

Первый этап интеграции длился полгода, мы определялись со стратегией поглощения ТКБ. Решали, как грамотно разделить бизнес ТКБ между корпоративным банком и розничным банком. В группе ВТБ есть распределение ответственности за клиентов по разным банкам: так, в ВТБ обслуживаются крупные корпоративные клиенты, а в ВТБ 24 — преимущественно розничные. Транскредитбанк был универсальным банком, и нам необходимо было принять решение: сохранить комплексное обслуживание ключевого клиента — РЖД — в одном из банков группы или разделить сервис между корпоративным и розничным банками на основе принятой специализации. В итоге было принято решение передать корпоративное обслуживание РЖД и других крупных клиентов банку ВТБ, а Транскредитбанк присоединить к ВТБ 24.

Еще где-то полгода ушло на углубленный дизайн интеграции по восьми ключевым направлениям: бренду и отношению клиентов к нему, продуктовой линейке, сети продаж, операционной работе, IT-системам, кадровым процессам, рискам, а также организационной структуре и функциональной модели объединенного банка. В итоге к началу 2012 года у нас на руках был детальный план интеграции, который содержал более 2 тысяч мероприятий.

Фактическая интеграция, которую могли заметить клиенты, стартовала в январе 2013 года. Юридически мы не могли сделать этого раньше в силу условий акционерного соглашения между РЖД и ВТБ.

Фактическая интеграция включала два основных направления. Первое — передача крупнейших корпоративных клиентов, включая РЖД, в банк ВТБ, когда необходимо было договориться с каждым отдельным клиентом и выстроить внутри ВТБ сложнейшую трансакционную модель, учитывающую специфику обслуживания РЖД (стоит отметить, что для этого клиента ТКБ реализовал уникальные условия обслуживания).

Эта работа продлилась девять месяцев вместо шести, в течение этого времени коллеги из ВТБ перезаключали договора расчетно-кассового обслуживания с РЖД, цессировали кредиты. Основной задачей на этом этапе было до присоединения ТКБ к розничному банку ВТБ 24 вывести из ТКБ весь корпоративный бизнес, не потеряв его. С этой задачей мы успешно справились. Более того, РЖД получил доступ к экспертизе, ресурсам, технологиям банка ВТБ, каких не было у Транскредитбанка.

Вместе с тем нам пришлось несколько скорректировать сроки миграции: мы планировали закончить к июлю 2013 года, но основную массу счетов РЖД удалось передать банку ВТБ только к октябрю. Оказалось, что трансакционных деталей обслуживания РЖД намного больше, чем мы рассчитывали. Подготовку технологической и организационной структуры для обслуживания РЖД, настройку всех процессов коллегам из ВТБ приходилось реализовывать во многом с нуля и буквально на ходу, чтобы качественно принять клиентов к себе на баланс.

Параллельно проводилась вторая активность — присоединение розничной части ТКБ к ВТБ 24. При этом интеграцию нужно было провести так, чтобы клиенты ничего не заметили и им было комфортно. Здесь мы приняли решение, которое для рынка было уникальным: не дожидаясь юридического присоединения (1 ноября 2013 года), мы в начале прошлого года стали продавать в сети ТКБ продукты ВТБ 24. Для этого мы открыли в офисах Транскредитбанка доступ к IT-системам нашего банка.

Плавное переключение продаж с линейки ТКБ на линейку ВТБ 24, постепенное замещение одного продуктового ряда другим позволило экономично и комфортно перевести и клиентов, и сотрудников ТКБ на платформу ВТБ 24. В первый день после присоединения не было паники и суматохи в отделениях: сотрудники экс-ТКБ уже несколько месяцев работали в системах ВТБ 24 и знали, как обслуживать клиентов. Принципиально важным для нас было то, что в дату присоединения с точки зрения сервисов на фронт-линии ничего не менялось.

На пути присоединения ТКБ к ВТБ 24, пожалуй, самой сложной задачей было формирование функциональной модели и оргструктуры объединенного банка. Здесь нужно было постараться избежать создания в банке еще одного банка. В итоге нам удалось минимизировать количество новых подразделений в структуре ВТБ 24, тем не менее многих топ-менеджеров Транскредитбанка мы приняли на ведущие позиции в нашем банке, в частности директора IT-департамента и директора казначейства.

Несмотря на то, что еще до юридического присоединения ТКБ к ВТБ 24 мы сумели все новые продажи переключить на ВТБ 24, у нас до сих пор остается IT-платформа и Транскредитбанка, на которой сейчас сопровождаются ранее выданные кредиты. А вот новые выдачи осуществляются через систему ВТБ 24. Нашим сотрудникам временно приходится работать в двух разных системах, а клиентам, ранее оформившим продукты ТКБ, — получать сервис по ним только в бывших офисах Транскредитбанка (мы осознанно не стали распространять IT-системы ТКБ на всю свою сеть). Причина такой «двойственности» систем заключается в том, что перевод старого кредитного портфеля Транскредитбанка на систему ВТБ 24 является ресурсоемкой и длительной технологической задачей (по нашим оценкам, она заняла бы не менее года) из-за большого количества клиентов-физлиц с большим количеством продуктов на руках. Тем не менее это временная мера. По нашим прогнозам, в ноябре 2015 года мы полностью все системы ТКБ закроем и переведем оставшихся «ТКБшных» клиентов на единую платформу ВТБ 24».

Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru