Все компании сейчас работают в режиме тотальной неопределенности. Сотрудники испытывают шок, снижают эффективность, конфликтуют. Многие вообще боятся потерять работу. Как сохранить душевное спокойствие и мотивацию бизнес-команды в кризис?
Каждый человек на пути принятия изменений проходит несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие. Этот путь описала еще в 1969 году психиатр Элизабет Кюблер-Росс.
Процесс управления изменениями в компании сопряжен с этими этапами и дает конкретные инструменты работы с людьми.
1. Когда сотрудники только узнают о форс-мажорных событиях, они испытывают некий ступор. Шок — это остановка, после которой надо развернуться и пойти в другую сторону.
Управляйте сотрудниками «в ручном режиме». Давайте четкие задания, формулируйте их предельно конкретно и контролируйте каждый этап. Это сложно, но неизбежно в стрессовой ситуации. Сейчас цель — выжить, а команда может не иметь опыта в принятии решений, которых сейчас требует рынок.
Не допускайте информационного вакуума. Давайте сотрудникам правдивую информацию о положении дел в компании. Задействуйте все каналы коммуникаций: очные встречи с коллективами, блоги на корпоративном портале, онлайн-рассылки, закрытый Telegram-канал и др. Отвечайте даже на самые сложные и неудобные вопросы. Пресекайте рассылки негативных новостей и токсичные обсуждения.
2. Человек отрицает необходимость разворота. Это период агрессии и нападок.
Показывайте, что вам понятны чувства и негатив людей, вы тоже испытываете на себе эти перемены.
Организуйте регулярные рассылки или подкасты от психолога — это будет хорошая эмоциональная поддержка для сотрудников.
3. Люди осознают неизбежность изменений. При этом их злит неопределенность: придется заново привыкать к новой организации труда, тратить личное время на освоение новых задач. Люди раздражаются, конфликтуют, критикуют изменения, которые внедряет менеджмент.
Направляйте конфликты в конструктивное русло. Часто конфликты выходят за границы профессионального, и обсуждение проблемы переходит на личности. Если сотрудники увлекаются поединком вместо того, чтобы объединить усилия для решения задачи, громко задайте вопрос: «А какую проблему мы сейчас решаем?» Как правило, это быстро возвращает людей к нормальному деловому обсуждению.
Поощряйте «агентов изменений» — сотрудников, наиболее адаптивных и лояльных к новшествам, кто быстро прошел все стадии на пути к принятию. Они будут делиться опытом с коллегами.
4. Когда гнев утихает, сотрудники стараются предлагать альтернативные варианты решения проблем. Это время торга.
Создайте общий банк идей, куда сотрудники будут подавать предложения. Вы можете воплотить эти идеи в управленческие решения или полезные для компании проекты. При этом сотрудники получат возможность управляемого выплеска негатива при переходе от эмоций к осознанию.
Выделите время на регулярную обратную связь. Убедитесь, что сотрудники четко понимают поставленные задачи. Обязательно отмечайте позитивные результаты подчиненного, лишь потом говорите о зонах для улучшения.
Ставьте короткие KPI. Сейчас не время для долгосрочного планирования. Надо делать короткие итерации с пошаговым контролем — по сути, использовать проектный подход, отслеживать изменения в компании от даты начала до даты завершения определенной задачи.
5. Адаптация переходит на уровень пассивного мрачного восприятия действительности. Но депрессия имеет свои плюсы: человек достиг дна, откуда начинается подъем. Это время активных действий для вывода команды из пике.
Максимально включите внимание сотрудников, давайте им задания, которые уже будут работать на развитие компании. Так вы поможете людям быстрее выйти из депрессивного состояния.
Пересмотрите матрицу навыков вашей команды. Это нужно сделать в случае, если приходится сокращать коллектив. Определите в первую очередь, какие компетенции необходимы для сохранения устойчивости вашего бизнеса. Проанализируете, кто из сотрудников этими компетенциями обладает в большей степени. Тогда уже принимайте взвешенное решение, с кем расстаться.
6. Наступает этап принятия. Человек включается в работу не просто на автомате, а с интересом.
Ставьте перед сотрудниками максимально сложные задачи, при этом давайте свободу принятия решений. Больше доверяйте, делегируйте ответственность. На этапе принятия изменений есть место и креативу, и применению ключевых навыков сотрудников.
Задача управленца и кризис-менеджера — сделать все для того, чтобы команда быстрее прошла через все стадии: от шока до принятия изменений. Тогда сотрудники сами помогут компании выжить в кризис и даже найти возможности для реализации новых проектов и усиления экономики бизнеса.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.
