Несмотря на бурный рост, рынок розничных банковских услуг в России все еще недоразвит: на нем преобладают «магазинные» кредиты и зарплатные проекты.
Третий год подряд розничный банковский бизнес растет невиданными темпами и замедляться не собирается. Ведь доля кредитов физическим лицам в валовом внутреннем продукте у нас составляет около 3%. Для сравнения: в США этот показатель составляет 66%, в Великобритании — 71%, а в странах Восточной Европы, где развитие этого рынка началось всего на пять лет раньше, чем у нас, — от 6,2% в Болгарии и 8,7% в Чехии до 12,1% в Венгрии и 19,5% в Польше.
За минувший год о своем намерении выйти в розничный сегмент объявило подавляющее большинство российских банков. Те же, кто уже занимается розницей как важным стратегическим направлением, постепенно обособляют ее от бизнеса корпоративного. И, как это принято на Западе, выстраивают отдельную технологическую, административную и маркетинговую розничную вертикаль.
Меняется и сам облик розничного банковского сегмента: кроме универсальных банков, традиционно сильных в депозитных операциях, но развивающих и розницу, а также банков, жестко ориентированных на кредитование населения (таких как «Русский стандарт», «Хоум кредит», Дельтабанк и др.), стали заметны небольшие нишевые банки, четко сориентированные на розничный сегмент, причем не только в размещении, но и в привлечении средств: сейчас на рынке присутствует около двух десятков банков, у которых доля депозитов в пассивах больше 30% (к этой группе относятся Русский банк развития, Сибакадембанк, Автовазбанк и др.).
Отдельная группа — дочерние западные банки: они за счет агрессивной политики и благодаря кризису доверия в банковском секторе летом 2004 года заметно усилили и продолжают усиливать свои позиции в розничном банковском сегменте.
Зарплатные истории
Судьба универсальных банков в рознице похожа: все они пришли в этот сегмент из корпоративного бизнеса. Их основной бизнес на розничном поле — это депозиты, и здесь своим успехом они обязаны прежде всего зарплатным проектам. На обслуживании сотрудников своих корпоративных клиентов (и сотрудников фирм, к ним приближенных, например, сервисных структур «ЛУКойла», оказывающих компании буровые услуги и проч.) поднялись в свое время многие универсальные банки и сейчас продолжают подниматься бывшие кэптивные финансовые институты. «У нас розница, как у всех крупных банков в России, — это в первую очередь производная от работы с корпоративным бизнесом. Если посмотреть даже на количество открытых счетов (более миллиона), то большая часть — это зарплатные проекты, которые носят добровольно-принудительный характер, то есть частные клиенты появляются в банке ’оптом’ от наших клиентов-предприятий», — признается заместитель председателя правления Промышленно-строительного банка (Санкт-Петербург) Сергей Бочкарев.
Зарплатный клиент хорош тем, что, однажды его получив, можно не прилагать сверхусилий для того, чтобы его удержать. «Если вы затянули к себе клиента на зарплатный проект, то выцепить его оттуда достаточно сложно: он уже начинает невольно потреблять продукты этого банка, банк знает его кредитную историю, без всяких справок знает, сколько он получает. Знает, снимает человек всю зарплату сразу или копит ее. То есть банку легче принять решение, дать такому клиенту кредит или нет. Если клиент там один кредит уже взял — следующий ему могут дать по льготной ставке, или на большую сумму, или на больший срок», — говорит директор управления стратегического планирования Сбербанка Дмитрий Тарасов.
И это — несомненное преимущество универсальных банков, но использовать его они в полной мере еще не научились.
Дело в том, что средства населения — одни из самых дорогих для банка. Размещать деньги, привлеченные на депозиты граждан, в корпоративные проекты невыгодно: средние ставки по годовым рублевым депозитам сейчас составляют 10,5%, а по кредитам корпорациям на аналогичный срок — около 13%. Выход один: наращивать кредитование населения (в этом сегменте ставки не опускаются ниже 16% годовых, а в среднем составляют от 20 до 25%). Но для этого нужен правильный продукт, правильный канал продаж и правильные технологии, а все это только начинает выстраиваться.
Пока по уровню развития кредитных продуктов мы отстаем от большинства стран Восточной Европы. Так, доля кредитов физических лиц в активах банков в России составляет 9%, в Словении — 13, в Польше — 20, в Хорватии — 33%. Путь эволюции российских банков здесь один: от ограниченного продуктового предложения для VIP-клиентов и индивидуальных кредитов со сложной и длительной процедурой предоставления к более легким в получении кредитам, ориентированным на средний и низший сегмент рынка. «Нас, например, часто критикуют за тяжелую кредитную процедуру. Но она постепенно облегчается со снижением экономических и юридических рисков в стране. Одним из серьезных шагов стало то, что кредит на сумму до 25 тысяч долларов можно получить без материального обеспечения. У нас постоянно происходит облегчение процедуры, в особенности в отношении тех, кто уже брал кредит и гасил его», — говорит Дмитрий Тарасов.
Спонтанный кредит
Практически одновременно универсальные банки стремятся охватить и нетрадиционную для себя группу потребителей, совершающих спонтанные покупки, — до сих пор их обслуживание было прерогативой узкоспециализированных кредитных банков. «В России потребитель хочет покупать свободно, спонтанно и без длинных процедур, а такие финансовые продукты, как экспресс-кредиты, удовлетворяют потребности будущих потребителей гораздо лучше, чем классические банковские услуги для физических лиц, — объясняет глава московского офиса The Boston Consulting Group Штефан Дертниг, — поэтому банки, стремящиеся к лидерству, должны следовать за этой тенденцией и участвовать во всем разнообразии партнерских отношений с поставщиками этих продуктов (главным образом с розничными продавцами) или делать следующий шаг, который будет выражаться в кредитных картах, овердрафтах и заранее одобренных кредитных линиях». Заметим, что перехватить лидерство у того же «Русского стандарта» по кредитованию в торговых точках универсальные банки и не мечтают, однако поприсутствовать на этом сегменте они не против. Так, свои точки продаж в «Эльдорадо» имеет Альфа-банк, и, по оценкам, его доля в этом сегменте составляет около 3%. Банк Москвы начинает в крупных торговых центрах устанавливать мобильные кредитные офисы. «Их функция — доводить до клиента, что мы готовы дать все продукты, а также собирать анкеты с клиента. И потом мы уже будем предлагать клиенту то ли кредитную карту, то ли карту быстро кредита», — объясняет директор департамента розничного бизнеса Банка Москвы Роман Воробьев. И даже Сбербанк сегодня осуществляет пилотный проект по экспресс-кредитованию в торговых точках. «Если человек приходит за кредитом в Сбербанк, то это его осознанное решение. А экспресс-кредитование — это во многом случайная, импульсивная покупка. И поэтому, отсутствуя в торговых точках, мы теряем часть этого рынка», — говорит Дмитрий Тарасов. Похоже, здесь Сбербанку будет освоиться проще, чем его коллегам, ведь работать он собирается не в уже существующих торговых сетях, а в тех торговых точках, которые он помогал построить. «Мы участвовали в финансировании и строительстве таких торговых сетей, как ’Мосмарт’, ’Крокус-сити’. Поэтому нам легко договориться об открытии там собственных точек», — поясняют в банке.
Путь на развитие кредитных карт более сложен и требует деятельности банков по просвещению потребителей, а также по построению соответствующей инфраструктуры.
«Настоящие» кредитные карты на российском рынке пока редкость, они начали появляться только в прошлом году, а задолженность по ним в настоящее время оценивается в 0,2% от общей задолженности физических лиц. В более или менее промышленных масштабах этот продукт есть только у Альфа-банка, остальные либо запустили его совсем недавно, либо только собираются запустить. Наиболее же консервативные универсальные банки пока не спешат выходить в этот сегмент, ограничиваясь дебетовыми картами с лимитом овердрафт. «Не всегда надо быть первыми, — рассуждает Дмитрий Тарасов, — нужны технологии для того, чтобы этот продукт был рентабельным. Нужно уделять огромное внимание контролю за издержками, плюс нужны большие вложения в информационные технологии, в совершенствование программных продуктов. Пока этот рынок не очень большой и достаточно рискованный, ведь вы выдаете кредитную карту и не знаете, на сколько потребитель в нее залезет: на 300 долларов или на 5 тысяч. Надо аккуратно просчитывать, какой лимит кредитования выставить, здесь надо понимать, как закрываться от кредитного риска».
Учитесь у магазинов
Как только ритейловый бизнес перестал быть просто средством привлечения денег для банков, а стал важным самостоятельным направлением бизнеса, банки начали пытаться и организационно отделить его от корпоративного. По мнению некоторых наблюдателей, такое отделение объяснялось прежде всего желанием собственников создать прозрачную розничную вертикаль, чтобы впоследствии продать ее иностранным инвесторам. Однако есть и другое объяснение: когда розничный бизнес обретает массовый характер, то подходы, принятые в любом универсальном банке и хорошо работающие с корпоративными клиентами, уже не работают. «Люди, занимающиеся розницей, должны заниматься только ею и ничем больше. В филиалах фактические продажи занимают чуть более 50 процентов времени. Остальное — это ожидание, учет и отчетность. Организация работы и технологии должны обеспечить превращение фронт-офисов именно в точки продаж и не что иное, а ответственных исполнителей, бухгалтеров, кассиров — в сейлз-менеджеров, благополучие которых будет зависеть от продаж, а не просто от сидения на месте. В любой ’шпаркассе’ в Германии в 17.00 заканчивается последняя продажа, человек за стойкой улыбается клиенту и идет домой. А у нас, как правило, ’продавец’ еще часа три тихо умирает над документами».
Заметим, что по пути разделения различных видов бизнеса пошли абсолютно все банки: и в Штатах, и в Европе. «Разделение корпоративного бизнеса и розницы — принятая мировая практика, — говорит директор дирекции кредитных розничных продуктов национального банка ’Траст’ Татьяна Жаркова. — Для этого либо выделяются отдельные функциональные структуры, либо создаются отдельные бренды для разных клиентских сегментов. Так, например, французская банковская группа Societe Generale Groupe структурно разделяет такие виды бизнеса, как инвестиционный, управление активами и ритейловый».
В России первым на такой шаг решился Альфа-банк с проектом «Альфа-банк экспресс», и на сегодняшний день этот проект остается, пожалуй, самым масштабным на российском рынке. «Что мы реализовали
Проект Альфа-банка стал во многом показательным для участников рынка: все поняли, сколько может стоить нечто подобное (а изначально заявлялось, что проект обойдется в 50 млн долларов) и какие, казалось бы, мелочи имеют критическое значение для успешного проекта. Основной урок проекта «Альфа-банк экспресс» — в том, что нельзя все автоматизировать и обезличивать, нужно сохранять человеческое общение в офисах банка. Потому все банки, пошедшие по пути разделения корпоративного и розничного бизнесов, действуют не так радикально: сеть продаж розничных продуктов строится не вместо сети обычных отделений, а в дополнение к ней. Например, Банк Москвы строит сеть мини-отделений с упором на кредитные продукты, которые будут обслуживать только розничных клиентов. Остальные же отделения банка будут, как и сейчас, обслуживать и физических, и юридических лиц. «Западная практика показала, что нельзя полностью уходить в автоматизированные зоны самообслуживания. Наряду с автоматизированными отделениями должны быть и отделения нормального формата», — поясняет Роман Воробьев. Работу над офисами самообслуживания ведет и Сбербанк. «Сейчас офис должен состоять из двух зон: одна, с операционистами, работает, допустим, с девяти до девятнадцати, другая — с банкоматом — круглосуточно. И это уже является стандартом для офисов на центральных улицах, транспортных узлах», — говорят в банке.
На этом пути критически важными становятся две вещи. Во-первых, обучение клиента: мало поставить банкоматы, нужно заставить людей пользоваться ими. Пример того, как можно отучить людей стоять в очередях в отделение, продемонстрировал несколько лет назад испанский банк «Бильбао». Сотрудники банка подходили к последнему стоявшему в очереди клиенту и предлагали помочь осуществить трансакцию через стоящий рядом банкомат. Раз человека отвели в банкомат, два, на третий раз он наконец запомнил и уже сам туда пошел. На такую работу, по оценкам специалистов, «Бильбао» потратил около 40 млн долларов. Зато за год число клиентов, которые совершают операции через операционистов, у них снизилось с 80 до 47%.
А во-вторых, важно, чтобы операционист стал не просто банковским служащим, а продавцом, заинтересованным в покупателе. И это общая проблема подавляющего большинства розничных банков. По данным исследования консалтинговой компании «Финис», в Москве лишь в 34% случаев по отношению к посетителю наблюдается хоть какая-то реакция, в Санкт-Петербурге — в 39, в Нижнем Новгороде — в 60% случаев. Однако еще более негативно то, что в офисах клиент, как правило, предоставлен сам себе: он ищет информацию о нужной ему услуге, ищет сотрудников банка, которые бы проконсультировали его по данной услуге. По результатам исследования выяснилось, что только в 18% офисов смогли дать подробное разъяснение по запрашиваемой услуге, зато в 30% случаев сотрудники банков постарались избавиться от вопросов и направили к рекламным материалам.
Технологичные иностранцы
Декларируемая стратегия дочерних иностранных банков — быть финансовым супермаркетом, предлагая все возможные продукты. Правда, эта модель себя не проявила: несмотря на декларативное наличие большого перечня продуктов у этих банков, как практически и у всех универсальных российских банков, слабо развиты и страховое, и инвестиционное направление.
Да и активная реклама больше направлена на конкретные, чаще всего кредитные продукты. Их конкурентное преимущество — это технологии, которые применяются материнскими структурами за рубежом. Поэтому, в то время как российским банкам приходится много времени уделять оттачиванию технологий, иностранные могут прийти и заняться сразу продажами. «В России финансовая индустрия развивается точно так же, как и в остальном мире. Разница лишь в том, что на нашем рынке это развитие происходит скачкообразно. Например, в США в обиходе были сначала только наличные деньги, затем к ним добавились чеки, а уже только после этого появились кредитные карты. В России мы от первого этапа сразу перешли к пластику. Поэтому мы пытаемся принести на рынок лучшие продукты, которые находим на международных рынках», — рассказывает директор департамента розничного бизнеса Ситибанка Адриан Кристиани.
Еще одна особенность иностранных банков — относительно небольшое число отделений и филиалов. По этому показателю «иностранцы» уступают всем крупнейшим российским универсальным банкам: ни в Ситибанке, ни в «Райффайзене» число отделений не превышает двух десятков, причем сосредоточены они в Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому эти банки больше, пожалуй, чем кто бы то ни было, занимаются дистанционным обслуживанием клиентов, причем не только телефонным и интернет-банкингом, но и выездами курьеров на рабочее место. За последний год эти банки упрочили свои позиции на российском розничном рынке.
Сейчас Райффайзенбанк, например, и на кредитном, и на депозитном сегменте входит в десятку крупнейших банков в России, а Ситибанк — в двадцать пять крупнейших.
Однако их основная целевая аудитория весьма ограниченна: это высший и средний сегмент среднего класса (хотя декларируется работа со всеми слоями населения). Тем не менее в будущем можно ожидать усиления этих банков в работе с другими категориями населения и расширения спектра услуг, в частности начала кредитования в точках продаж.
Почти по-взрослому
Еще одна группа банков — узкоспециализированные на кредитовании населения, в основном в торговых точках. На сегодняшний день этот сегмент, по оценкам банкиров, единственный, где Россия обогнала другие развивающиеся страны. По оценке Виктора Башкирова, в Восточной Европе сопоставимый уровень потребкредитования существует еще разве что в Чехии. А лидер этого сегмента — банк «Русский стандарт» — по объемам кредитов, выданных населению, прочно держит второе место после Сбербанка. И это не имея ни собственной сети отделений, ни депозитов населения. «На каких правах они изначально существовали в магазинах? Каков там их статус? Допофис? Филиал? Они просто придумали новую форму такого полувиртуального существования. И радует, что идея не была задушена регулятором, понимающим, что это новый шаг в становлении банковского бизнеса», — рассказывает Сергей Бочкарев. Их конкурентное преимущество — большая динамичность, способность быстро воспринимать и внедрять все новое и выстроенные технологии (заметим, что именно благодаря созданию технологии «Русский стандарт» построил в свое время рынок кредитования в торговых точках. Сама идея такого кредитования появилась намного раньше: еще в середине 90-х, например, некоторые банки предлагали кредиты в магазинах. «Русский стандарт» же первым поставил это на поток).
Главная особенность такого кредитования — охват массового нижнего сегмента рынка. Бизнес-модель простая: давать кредит первому обратившемуся, а высокие риски компенсировать высокими же ставками по кредитам.
Второй продукт таких банков — это кредитные карты. В этом сегменте, по экспертным оценкам, «Русский стандарт» занимает 67% рынка, ОВК с Дельтабанком — по 9%. «Мы на сегодня продвигаем как потребительские карты, так и потребкредиты, — рассказывает директор департамента розничных продаж Дельтабанка Сергей Синкевич, — мы анализируем структуру спроса в данном торговом предприятии и понимаем, какой именно вид персонального финансирования нужно здесь предлагать покупателю».
Любопытно, что в то время, как универсальные банки в своем развитии идут от нецелевых потребительских кредитов к кредитным картам и кредитованию в торговых точках, узкоспециализированные банки делают в точности наоборот. Так, например, в аналитических материалах Газпромбанка, организатора выпуска облигаций для «Русского стандарта», говорится, что последний намерен в среднесрочной перспективе выйти в сегмент нецелевых потребительских ссуд. Другой игрок этого рынка — Дельтабанк, недавно приобретенный глобальным лидером отрасли, компанией General Electric Consumer Finance , — конкретных заявлений пока не делал, тем не менее намекнул, что в среднесрочной перспективе предложит рынку конкурентные кредитные продукты, которые GE предлагает во всем остальном мире.
Такая всеядность имеет простое объяснение: по мнению участников рынка, «золотой век» кредитования в торговых точках близится к завершению. Во-первых, в этом сегменте ожидается усиление конкуренции за счет выхода новых игроков, в числе которых могут оказаться не только универсальные банки, но и торговые сети (такая практика широко распространена на Западе). А во-вторых, данный сегмент в целом, вероятно, замедлит свое развитие по мере продвижения кредитных карт.
Потребительское кредитование — самый яркий пример того, как узкая специализация может оказаться успешной. В прошлом же году стало очевидно, что на рынке есть и другие перспективные ниши. Так, появился целый слой небольших банков, которые успешны на рынке привлечения депозитов физических лиц. Сейчас появилось много розничных банков, успешных на рынке депозитов. По мнению Штефана Дертнига, нишевые банки в дальнейшем будут развиваться и еще более усиливаться.
Заработать на услуге
По-прежнему основной доход розничных банков — это доход от кредитных операций. При этом какой именно из кредитных продуктов будет наиболее доходным для банка, сильно зависит от опыта банка, от инвестиций, осуществленных в технологию, и проч. «Нельзя сказать абстрактно, что приносит больше прибыли. Я могу лишь сказать, что профессионально работающий розничный блок крупного международного банка приносит больше денег, чем розница какого-нибудь регионального банка», — говорит Сергей Синкевич. Тем не менее при прочих равных условиях наиболее доходными среди кредитных продуктов представляются моментальные потребительские кредиты и кредитные карты.
Так, эффективные ставки по этим продуктам у «Русского стандарта» составляет около 60 и 90% соответственно, тогда как фондирование обходится в среднем не дороже, чем универсальным банкам. (И «Русский стандарт», и «Хоум кредит» занимают на открытом рынке под 8,5—9% в рублях, тогда как средние ставки по рублевым депозитам составляют 10%). О высокой доходности этих продуктов можно судить и по прибыли, полученной в 2004 году «Русским стандартом»: по этому показателю банк вышел на четвертое место, уступив только в разы более крупным универсальным банкам.
Следующий по рентабельности продукт, по мнению Виктора Башкирова, — индивидуальные ссуды. Сейчас ставки по беззалоговым индивидуальным кредитам на рынке колеблются от 16 до 25% в рублях. А с учетом комиссий население платит за кредит, по нашим оценкам, 20—25%.
Предоставление же различных услуг гражданам пока приносит банкам наименьшие доходы, ведь здесь можно зарабатывать только на комиссии. Однако этот доход является и наиболее стабильным, поскольку такие операции практически безрисковы для банка. «Со снижением ставок на финансовом рынке все поняли, что надо развивать платные услуги населению. Началось все с установления достаточно высоких комиссионных по срочным переводам, а потом распространилось и на другие услуги — и поддержание счетов, и покупку монет, и многое другое», — говорит Дмитрий Тарасов. Пока, правда, комиссионные доходы занимают небольшую долю в доходах банка, тогда как на Западе комиссионные доходы могут доходить до 30% от валовых.
Яна ГАЛУХИНА
